公司质量工作的推进

本帖最后由 qzwsqc 于 2013-1-8 18:16 编辑

先简单介绍公司的背景: 年产量约2000台, ETO (Engineering To Order)模式, 相同的设计/工艺过程等不超过10台/年, 也就是说几乎每个订单都需要重新设计, 并且不同的工艺/制作过程(参数,物料等).
公司领导的要求: 生产依作业指导书进行生产, 出了问题, 找质量或工艺等解决.
现在碰到的困难是:

1. ETO模式: 需求时刻都在变, 包括参考图纸, 参数, 数据表, 材料..., 作业人员通常又不会主动查BOM并自检作业情况, 往往依照经验来完成产品的制造或装配;
2. 工程变更特别多(2012年差不多有600份ECN), 作业人员无法获得准确的信息(请注意的是准确的信息, 目前通行的做法是主管部门下达ECN, 然后爱咋的咋的, 没有人进行汇总整理, 转化为工人/质检人员的语言);
3. 生产经理特别有"技巧": (1) 质量会议中, 任何改善或配合"100%"同意, 同时一副"弱者"的形象, 但紧接着就"叭拉叭拉"一大堆的困难和需要的支持, 导致最终改善不了了之; (2) 同样在会议中, 坐下来就是, 如果是谁谁谁没按照要求做就开除, 扣薪水等, 导致目前一线工人与质量人员相当对立; (3) 质量问题, 如果没有最直接的证据, 例如影像资料, 概不承认, 即使与会的工艺, 设计, 质量等认为是作业问题; (4) 质量绩效机制, 行质量绩效之名, 达成自己的目的(Sorry, 这个写起来会很长, 大致就是达成自己的目的, 但本就紧张的工人与质量人员的关系更加紧张);
4. 质量问题产生时, 受邀部门首先做的是构建"防火墙", 但对不起, 不是产品的"防火墙", 而是部门的"防火墙", 紧急撇清这个Case跟我没有关系, 然后, 就开始亡顾左右而言他, 开始胡扯蛋;
5. 问题的原因分析: 因为产品的特殊性, 我们在对产品进行分解以利后续分析的同时, 也破坏了"现场", 所以有相当部分是潜在的可能的原因及对策, Action同时也执行相当不到位;
6. 工厂KPI相对还不错, 当然, 质量是个例例外. 另外, 当我们跟老板依实际情况汇报工作时, 老板认为你在抱怨, 甚至在映射他人;

罗里罗嗦写了一大堆, 当然还有很多的其他问题点, 请各位同仁帮我诊断一下, 在这么一个工作环境中, 如何"推进公司的质量工作" ? 坦率的说, 我曾经想过离开, 而且是很多次, 但, 同时, 又有另外一种声音, 假如就如此的离开, 只能是证明是我自己的无能, 我无法有效的影响到别人, 这家工厂你搞不定, 其他工厂你认为能搞定吗 ?!
最后, 恳请大家批评指正.