背景:

公司:GE工程塑料韩国公司
时间:1999年９月
背景：
１９９７年的金融风暴后韩国陷入经济衰退，　到１９９９年突然经济开始恢复，同时２０００年的ＩＴ热开始酝酿．工厂开始接到大量订单．　但是客户开始也大量投诉：

１，　同样的质量问题重复出现
２，　客户投诉需要很长的时间才能解决
３，　客户投诉后得到的反馈信息非常少

GE六个西格玛的 Global Circle Team(全球任务小组)被派到汉城和忠州工厂，要求在四个月内彻底解决以上问题并保证改进的持续性

问题：如果你是全球任务小组的成员，　你会怎么做？

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

如果我是全球任务小组成员，我会在四个月内按以下思路推进：

1. 先诊断，不急于开药方：与工厂相关部门人员单独面谈，了解他们对三类投诉的看法；同时绘制从客户投诉到问题解决的全流程示意图，找出流程中的断点、冗余和职责不清之处。
2. 区分两类核心问题：
· 重复出现的质量问题——本质是流程有效性问题，即现有检测和控制手段未能防止不良品流出。需要针对高频问题成立专项改进项目，深入分析根本原因，并引入如福特8D等系统化纠正预防方法。
· 投诉处理时间长、反馈信息少——本质是流程效率性问题。通过流程分析、Work-Out（群策群力）方法找出瓶颈，重新定义关键流程步骤，明确每个环节的时间节点和责任人，建立标准化反馈机制。
3. 设定目标与标杆：确定当前流程水平（如平均处理周期、重复投诉率），设定可量化的改进目标；同时对标GE其他工厂的成熟做法，避免闭门造车。
4. 推行新流程并固化：重新设计流程后，配套调整组织架构和职责，确保新流程有人执行、有人监督；在离开前建立持续改进机制（如定期审核、指标监控），防止问题反弹。
5. 验证效果：改进后向客户发放调查问卷，确认客户是否感受到服务变化，用客户反馈作为最终验收标准。

简言之：从流程切入，先诊断后改进，用系统方法解决系统问题，并确保离开后机制仍能运转。

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二、问题要点

该案例的核心挑战是：在订单激增、客户投诉集中的背景下，如何用四个月时间同时解决“重复质量问题”和“投诉处理低效”两类问题，并保证改进的持续性。关键在于跳出“头痛医头”的传统思维，从流程有效性和流程效率性两个维度系统分析，并建立可持续的运行机制。

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三、网友观点汇总

综合网友回答，主要观点可归纳为以下几点：

1. 普遍认同“从流程入手”是根本路径
多数网友认为，重复出现的质量问题反映的是流程有效性不足，投诉处理时间长反映的是流程效率低下，而反馈信息少是前两者衍生出的表象。因此，不应孤立地处理单个投诉或单个质量问题，而应绘制流程图、分析流程瓶颈，从系统层面重新设计流程。有网友特别强调，传统思维是“头痛医头、脚痛医脚”，而六西格玛的切入角度应是流程观点。

2. 在具体做法上，网友提出了较为一致的操作步骤
包括：与相关人员单独面谈以了解真实问题；绘制质量问题分析处理流程图；确定当前流程水平并设定改进目标；运用Work-Out方法找出流程问题；对标GE其他工厂的做法；重新定义流程并明确时间节点；引入8D方法解决根本原因；推行新流程并建立配套组织架构；最后通过客户调查验证改进效果。这些步骤被描述为“做法简单但很成功”，并曾在亚太区推广。

3. 关于项目组织与资源支持，存在一定分歧
有网友提出，可以将问题拆分为两个项目：一个针对重复质量问题的“难项目”，一个针对客户反馈系统的“易项目”。另有网友分享了一位非质量经理的“非六西格玛”思路：成立跨职能课题小组，定期向总经理汇报，由总经理调配资源即可。该观点引发讨论：有人指出这只是基础条件，并非充分条件——很多失败项目同样有小组、有经理、有经费，关键在于如何有效活动。这反映出共识是“高层支持和资源是必要条件”，但分歧在于“仅靠这些是否足够”。

4. 对持续性的关注是共识
多位网友提到，改进措施必须考虑“离开之后如何持续有效”，包括建立组织架构、明确职责、设定监控指标等。这被视为项目成功与否的关键一环。

总体来看，网友们的讨论高度集中在“流程系统性改进”这一主线上，分歧主要在于项目组织形式的繁简，以及六西格玛工具是否必须严格使用。但所有人都认同：没有高层支持和资源保障，任何方法都难以落地；没有流程层面的根本改进，问题必然反复。