生产部薄弱，质量人该如何辅佐老总？
我们公司（机加工行业）的生产安排、计划调度、生产执行力、产量、交期就连升技研发都比较薄弱，唯一可提的是他们以质量为主导，我们的质量控制还小有成绩——很少有不良品流入下道工序，几乎没批量质量问题，客户质量投诉率也几乎没有，作为质量管理者的我该怎么办啊？因为只有公司成功了我们才算成功。
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simon6339 (威望:2) (广东 惠州) 电子制造 工程师 - 组织策划
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个个弱，就质量实绩强，挺难想象。
生产安排不当、计划调度混乱，产量、交期得不到保证，就会经常引起赶工期的问题（除非你老板不在意金钱，否则一定下令全体配合赶工期），一赶工期，加快生产速度，过程质量肯定就会下降，而且赶产量，生产自检工序容易被忽略，势必对品质过程监控和成品检验带来很大压力。同时，由于赶工期，成品检验的速度也需要同时加快，检出力也会下降（当然排除品质人员平时是过多的，赶工期可以随意增派人手的情况）。
生产执行力差，将会导致品质提出的一些预防、过程控制措施无法得到很好的执行，影响质量改进。
生技研发能力不强，一些顽固的影响品质的工艺、技术问题，如何得到快速排除？工艺、技术异常如何快速分析、对策？
我之前就遇到这样棘手的问题，把问题全列出来并配上约束各部门的工作流程规范给我们各部门的共同上司，但上司认为这些约束措施可以短期内提高质量，却可能会降低产量，认为不赚钱，品质再好也没用，最终无法解决 。真的很想知道楼主的品质部如何解决以上问题的，望楼主或其他高手赐教！