看到很多朋友对六西格玛还有一种神秘感，立个主题和大家聊聊。
六西格玛诞生于moto，起初是因为日本的全面质量管理获得了巨大的成功，moto被迫退出彩电市场，究其原因是质量问题，日本的设计达到了质量与成本的均衡，牺牲的质量特性用其很早就应用的SPC（统计过程控制）进行控制弥补，其工序能力更是达到1.33以上，产品又便宜又好，moto焉能不败。于是moto发奋图强，开始重视质量，并创造出六西格玛管理法，这是与美国的文化相容的，因为照搬TQM显然不行，TQM是以日本的由下至上的群体文化作为基础的，而美国却是由上至下的个体文化。
起初，六西格玛并没有吸引多少目光，一直到GE采用了它并把它发扬光大，才流行起来，GE的六西格玛与moto的有很大的不同，韦尔奇的聪明之处在于他把六西格玛从一种工程师文化变成了GE的整体质量文化，“减少差异，否则离开”，当moto沉迷与过程的战术优化时，GE拥有了六西格玛战略。六西格玛真正的意义在于一个焦点与一个反馈环，焦点是CTQ（关键质量特性），反馈环是DMAIC，CTQ是为了聚焦顾客需求（无论内部还是外部顾客），DMAIC为了持续改进也就是渐进的追求卓越，你的工作足够好了吗，看看六西格玛吧，你在一百万次工作中只能出错3.4次，达不到就只有更加努力的改进工作吧，六西格玛只是一个标杆，GE本身也只有4.5个西格玛左右。有了六西格玛，GE可以将多元化的各行各业的子公司的业绩评价指标统一起来，保证尽管拉车的马或是其它的什么各不相同，却永远有统一的动力与方向，使GE的马车平稳高速的运行，这是GE的成功所在。
moto则不同，严守工程师文化与六西格玛的本意，因此只是一个工具而已，战术与战略本身就不在一个层面上。我见过很多BB，湮没于各种各样的统计工具里，自以为得到了六西格玛的精髓，实际却永远不知道他的意义何在。
对于我国的企业来说，其实哪种管理方法的导入都是很重要的，尤其是质量管理，但我们的企业自身理解力更弱，又不肯付出数年如一日改进工作的辛苦，稍有些成绩已是迫不及待要得到老师表扬了，因此无论是ISO9000还是ERP什么的管理思想都不能深入下去，只停留在表面的肤浅，再加上我们一些咨询公司的新手教生手，效果可想而知吧。
六西格玛管理法是一套系统、具体的质量管理方法集，学会并且贯彻它都不难，难在对它有一个清醒的本质的认识，知其然更要知其所以然，这样才会用最少的投入获得巨大的回报，持续的量变终成质变而已。否则，就别费那个劲了，还不如听天由命吧。

我非常同意楼主的观点。所以情不自禁地加了分{W