某公司售后服务业务将开展一个六西格玛改进项目，以解决诸多客户投诉的问题，项目范围包括原材料采购、生产剪冲压钣金零件、库存和发货管理，因为除因产品不良造成的投诉外，因为发货造成的少、错等也造成了很多客户投诉，虽然该业务进行多次小的改进，但是投诉的蔓延没有被有效制止，所以公司决心以六西格玛项目的形式进行彻底的改善。但是在没有任何六西格玛基础的公司开展这样的项目难度很大，公司内有2名质量管理人员自己参加培训、考试取得了六西格玛黑带证书，总经理把这项工作交给了小孟，让他负责该项目，另一名黑带协助。
项目得失是小，影响总经理对六西格玛的印象却关系大局，在这种情况下小孟需要注意哪些事项，从哪里入手好哪？请高手指点，

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

小孟接手这个项目，首要任务是明确项目的核心目标（Y）与财务收益来源，即“每年节省20万美金”具体对应哪些客户投诉和流程损失。在此基础上，应从客户投诉（VOC）数据收集入手，用数据锁定最突出、影响最大的问题，而不是一开始就铺开所有环节。同时，要借助总经理的权威推动跨部门协作，对各部门负责人进行理念宣贯和动员，避免项目因缺乏支持而中途停滞。项目推进中不必过度依赖高深统计工具，可结合精益思想梳理供应链流程，重点解决“少发、错发”等流程性问题，再针对产品不良做专项分析。最后，建立清晰的项目计划、阶段评审和收益核算机制，确保每一步都有数据支撑和可见成果。

二、问题要点

该项目涉及采购、生产、库存、发货全链条，且公司缺乏六西格玛基础，核心难点在于如何从零开始有效推进并赢得管理层信任。小孟需要从客户投诉数据出发，明确项目边界和关键改善点，同时依靠高层支持推动跨部门协作，避免项目流于形式。

三、网友观点汇总

综合网友回答，主要观点可归纳为以下几点：

1. 以客户投诉为切入点，用数据驱动改善
多数网友强调，应先从顾客抱怨入手，系统收集、记录和分析客诉数据，找出高频、高影响的问题，再据此梳理业务流程，定位根本原因。这是项目启动的基础，也是后续改善效果对比的依据。

2. 明确项目定义、范围与资源
有网友指出，小孟需事先明确项目的Y（改善主体）是什么、20万美金的节省从何而来，以及项目范畴是否涵盖原材料采购等全链条。同时要确认可调配的人员和团队沟通机制，避免范围过宽或资源不足。

3. 高层支持与跨部门协作至关重要
多位网友认为，六西格玛项目成败的关键在于“由上而下”的推动。建议召集各部门负责人开动员会，依靠总经理的力量强化团队合作精神，并对各部门进行有计划的培训，防止领导热情消退后项目推不动。

4. 不必过度依赖统计工具，可结合精益思想
有网友提出，六西格玛项目中真正用到高深统计学的地方不多，管理手段配合简单工具即可见效。该项目更像精益项目，捋顺供应链（减少少发、错发）可能比单纯统计分析更重要，建议精益与六西格玛双管齐下。

5. 制定计划、分步实施、持续跟进
部分网友建议先做全面计划，将必要改善项列入优先级，按PDCA循环逐步实施：收集信息→分析原因→制定措施→执行→数据对比→改进。同时要建立每日客诉记录、定期汇报和会议讨论机制，确保项目持续推进。

共识与分歧：
共识集中在“从客户投诉和数据入手”“高层支持必不可少”“项目需有清晰计划和阶段评审”。分歧不大，主要在于侧重点不同——有人强调统计和流程分析，有人更看重供应链精益改善，也有人提醒财务人员参与核算收益。整体上，网友都认为该项目难度在于组织推动而非技术方法，小孟应稳扎稳打，先做基础数据收集和团队动员，再逐步展开改善。