世界质量管理水平的发展

世界质量管理水平的发展
世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc)公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别（见表2-1所示）。
表2-1 质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表
质量管理水平:
第一级 检验级
麦肯锡的调查结果:
管理特征：

1. 通过检验保证质量；
2. 缺乏质量意识和专业知识；
3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。

质量与可靠性技术的应用：

1. 主要应用检验技术；
2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；
3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。

质量业绩水平：

1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率）
2. 废品率：> 5%
3. 返工率：> 3%
4. 过程能力指数Cpk： 没有测定

质量管理水平:
第二级 质量保证级
麦肯锡的调查结果:
管理特征：

1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；
2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；
3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；
4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；
5. 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。

质量与可靠性技术的应用：

1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；
2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。

质量业绩水平：

1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm
2. 废品率：≈3.1%
3. 返工率：≈2.7%
4. 过程能力指数Cpk： < 1.33

质量管理水平:
第三级 预防级
麦肯锡的调查结果:
管理特征：

1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；
2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。

质量与可靠性技术的应用：

1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；
2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；

质量业绩水平：

1. 平均缺陷率：≈ 300 ppm
2. 废品率：≈1.5%
3. 返工率：≈1.7%
4. 过程能力指数Cpk：> 1.67

质量管理水平:
第四级 完美级
麦肯锡的调查结果:
管理特征：

1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；
3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。

质量与可靠性技术的应用：
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
质量业绩水平：
平均缺陷率： < 100 ppm
废品率：< 0.8%
返工率：< 0.8%
过程能力指数Cpk：≈ 2.0