关于品管被忽视的...

从事品管工作已有N年了，在不同企业的不同阶段做个品管，我认为企业内部的品管工作是需要划分阶段的，不同阶段实施的品质策略及手段也不一样，当然也跟公司的性质规模相关很大，现在我将个人的一点感悟与大家一起分享：
1、大规模的外资企业【日本】，公司内部全体员工的品质意识比较到位，内部品质管理体系也非常完善，品管人员只是部分流程的执行者，人员的提升最主要是靠言传身教，当然也有完整的培训提升流程。在这样的企业是非常难出错的，主要是靠良好的计划及完善的质量流程；坦白说我认为这样的企业不需要单独推行ISO9000【最初ISO标准搞讨论时日本投的是反对票】和6sigma，品质管理的最高境界就是全员参与，所有的员工具备良好的品质意识，并能够将其融入到工作中去，最重的结果就是想做不良品都难。
2、我曾经呆过的国内知名的民营企业，领导及管理人员口里面还是非常在乎产品品质，但其本身的品质意识及理念都不到位，特别是在品质改善、提升及预防的关键时刻总是牺牲品质，而最终出了问题之后不是拿品质主管开刀就是拿品质经理泄恨。所谓“品质改善、提升及预防的关键时刻”主要是指资源配备上，如品质管理人员的配备、工作流程的建立和修改、相关检测设备的投入及其他部门对品质的工作配合上；在这样的企业里的品质管理人员必须具备自我保护意识，首先将自己的工作做到位，用教训来培养领导及管理人员的品质意识，逐渐确立自己及品质管理部门的威信。相信任何违背企业盈利和发展的事情经营者都不会去干，否则会被老董炒鱿鱼。
3、中小型私有企业，这样企业的老板经常在被客户投诉的时候问下面的人“这批货QC了没有”。在这样的企业从事品管工作只要注重老板是一种急功近利的心态就好，为老板解决几个比较实在的问题让其能够多出点货，特别是当你的老板被客户称赞其产品品质的时候，你就可以进行下一步动作了。
关于不同时机的品管工作站开下次再聊。
总之我们紧记“全员参与、持续改善、不断提高”的品质工作原则就可以发展“品质商务”