很多人在实施精益生产中都会有这样的体会，几乎所有介绍精益生产的书籍和文章看起
来没有什么深奥的东西！参观看到的精益企业虽然让我们赞叹，但实施精益的活动似乎
也很平常，如5S、TPM、质量小组等等，做起来并不复杂，但这些方法用到自己的企
业，就是无法有效运作，所以认为实现精益生产是一个极为困难的事情，这是为什么
呢？《精益企业》（Lean Transformation）给出了很好的答案。

《精益企业》是由布鲁斯·A·汉德生和乔治·L·拉科两位企业高层管理人员一同完
成。布鲁斯·A·汉德生现为Invensys控制器公司的总经理，曾任麦克金赛股份公司顾
问，也曾管理过TRW等几家公司。乔治·L·拉科曾任西班牙帕姆波路纳TRW经营管理部
总经理，并在意大利、法国、巴西、英国、澳大利亚、新西兰和美国对一些企业成功地
进行精益转变。

在该书的开头有这样的话，“无论您是CEO、企业主，还是制造商，这都无关紧要——
不管您身负何责，不妨设想一下：用什么办法把企业的生产率在短短几周之内提高
25-40%？此外，又采用什么方法能把生产场地缩小50%，而且库存从目前水平减少到两
到三天，又无退回来的不合格产品。” ……“听起来令人难以置信，但这都是本书作
者实实在在的亲身经历。……”。

这里所描述的的方法，无疑就是精益生产。《精益企业》的两位作者在这本书中指出精
益生产应是企业的一种经营战略，描述了实现精益工厂的六项基本原则和如何把精益生
产从工厂扩展到全公司，该书的最后一章叫“经受变革”，说明精益转变对于企业来说
就是一场管理模式的革命。特别值得一提的是两位作者根据自己实施精益的丰富经验，
不仅描述了实现精益的步骤和方法，还强调指出了实现精益所面临的种种困难，这是这
本书与其它介绍精益生产书籍的最大区别和优点。所以《精益企业》堪称精益实施者的
“圣经”。

书中第一章阐明精益企业是一种经营战略，开始通过一个形象的案例——快餐店来说明
精益企业是如何战胜传统企业的，紧接着介绍了丰田汽车公司和戴尔计算机公司两个精
益企业的情况，说明精益企业就在我们身边，此外在本章中，还说明了以下几点：

精益企业的想法——要当冠军（而且还要一直当下去）；
领导队伍是不可缺少的组成部分，其中还描述了实施精益的种种困难及对策；
沟通和培训是关键，上下沟通顺畅和通过培训使所有（或大部分）员工成为精益思维者
是实现精益的关键。书中是这样讲的，“关于这一点，戴尔是怎样做的？……财务部门
主任托马斯·J·梅里狄斯说：‘我们花了15个月给员工讲投资回报率，让他们相信，
这将影响公司的未来’。他们所做的努力没有白费。1997年第一季度，股东们每投入1
美元，就收回1.54美元的利润，而康柏为59美分，IBM只有47美分。”
顾客和价值。从“成本+利润=价格”到“成本=价格-利润”的转变。
第二章介绍了精益工厂的六项基本原则，也就是实施精益生产的六个主要方面和要求，
他们分别是：

[]工作场所要安全、有序、干净。这些事实是精益的基础，主要通过5S活动来实现。[/]

[]准时化生产。在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工[/]

具来使企业实现准时化生产，主要的有：

u 单件产品生产时间（TAKT Time）；

u 持续改进

u 一个流生产

u 单元、U型布置等

u 价值流分析

u 过程研究

u 拉动生产与看板

u 可视化管理

u 减少生产周期

u 全面生产维护（TPM）

u 快速换模（SMED）

[]6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：[/]

u 操作者的质量责任

u 操作者主动停线的工作概念

u 防错技术

u 标准作业

u 先进先出控制

u 根本原因的找出（5个为什么）

[]发挥劳动力的主观能动性。书中强调指出“发挥团队的主观能动性是精益企业的基[/]

本运行方式。”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。

[]可视化管理，不仅是管理者，而起要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分[/]

沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。

[]不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，只有坚信纵然永远达不到理[/]

想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！

第三章说明一个道理，“单靠精益工厂并不能造就精益企业。”所以作者针对将精益扩
展到全公司（产品设计、工艺、质量保证、财务、人力资源、市场销售、服务和采购）
这一问题提出了自己的看法。

[]设计部门，通过团队来缩短设计周期以及考虑设计的可加工性（DFM）来实现本部门[/]

的精益转变；

[]工艺，按照精益思维的基本原则，使得制造工艺、设备和布置等满足准时化生产的[/]

要求；

[]质量保证部门，摒除质量保证部门就是质量检查部门的旧观念，使质保部门真正起[/]

到通过管理而不是通过“卡尺”来保证产品质量，而且要把质量管理延伸到企业的整个
供应链之中。

[]财务部门，改变传统的标准成本计算法，它给精益生产带来巨大阻碍，书中介绍了[/]

一种精益的成本会计法。

[]人力资源，在实施精益转换过程中，经理们必须放弃“命令和控制”手段，采用参[/]

与式领导方法，这就需要改变原来的用人、培训、考核、奖励模式，使之适应新的情
况。

[]销售部门，从推销转向由市场拉动的精益销售体系，同时拉动整个公司的发展。[/]

[]采购部门，“是精益企业最关键的职能之一”，随着经济全球化和价值链的引入，[/]

大多数工厂成本的35-65%甚至更多用在采购方面，书中指出：

a) 要把供应商看作企业价值链的组成部分；

b) 供应商也要进行成本递减（成本=价格-利润）

c) 供应上必须实现准时化生产；

d) 运用全球采购杠杆；

e) 处理好交货期长的项目。


对于精益企业的组织结构，作者给出精益转化前后的比较图如下：




由上图可见，精益化的组织机构符合现代企业扁平化组织的原则，这样便于组织内部信
息的沟通和工作效率的提高。

在《精益企业》最后一章经受变革中作者讲了这样一段话，“为什么要实现和达到此
（精益转化）目的会如此困难呢？——利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总
盲目墨守于传统方式和过去的做法，则是如此难于达到此目的的几条原因。”基于这样
的看法，作者提出了使精益企业成功的五项关键因素，即：

[]战略观点。只有把精益转化提高到企业发展的战略，才能使全体员工矢志不移的努[/]

力实现这个目标；

[]强有力的生产线管理。没有生产线稳定的生产、质量等能力，一切都将是空中楼[/]

阁；

[]由专家培训并取得专家的支持，一个好的较量可以使同样一支球队在屡战屡败的情[/]

况下冲出亚洲，走向世界；

[]有挑战的业绩目标，实现挑战性目标是动力的源泉；[/]

[]紧迫感，进展缓慢，这样会失去有价值的动力和热情。[/]

《改变世界的机器》给我们带来了精益生产的概念和巨大优势，使我们认识到精益生产
较之传统的大量生产方式，在当前市场竞争中会给企业带来更大的、持续的发展，而
《精益思维》提供了实施精益的基本原则和重要理念。越来越多的企业认识到了精益的
重要性并不同程度的加以实施，同时在实施过程中也遇到了大量前所未有的困难和疑
惑。笔者从1996年开始接触精益生产，接受了丹·琼斯所在研究所的正规培训，还引进
了詹姆斯·沃麦克研究所的《价值流图析》（一书，在国内为多家企业提供精益生产培
训和咨询服务，与国内很多企业一样，在所接触的企业中都遇到了很大的困难和阻力，
一度甚至对精益生产的推广产生了疑虑。但当我看了《精益企业》一书后，感到几年以
来所遇到的问题都能在该书中找到不同程度的答案。

《精益企业》的两位作者作为企业高级管理者和咨询顾问，把自己实施精益过程中的主
要工作和问题在书中一一作了介绍，特别是实施精益过程中所遇到的问题及解决意见，
为我们国内企业精益实施者开拓思路，把实施精益生产作为一个企业发展战略并深入进
行下去提供了有益的启发，所以从某种意义上讲，《精益企业》确实是精益实施者的
“圣经”

在过去一年的岁末,我一个人尝试在一个1000人的工厂推行精益生产.我争取到高层的支持,然而他只给一周的时间让我"尝试＂．即便如此我仍然建立了一条U形MODEL　LINE，从生产效率，品质不良率，设备投资，场地利用等多个指标衡量均超越现时生产方式，然而仍然在众人的反对下夭折．因为他们理解不了吗？不是，他们讨厌变革！改革前我已进行了大量的培训教育，连员工都理解认同并努力做到了，而他们的管理ＬＥＡＤＥＲ还顽固不化．在这种情况下谁还有招？！:mad: