TA的首页对比日美企业流程模式 解读中国企业质量管理
本文认为造成中国质量管理水平低下的主要原因在于管理模式的休克，即当一种管理模式或方法进人新的不同文化领域或体制状态时，由于其必须对一系列新的文化和体制做出反应，而该模式所依赖的本国文化、体制的支持在新文化、体制下又不适用或行不通时，所产生的混乱、失灵、退化等现象。 随着我国经济体制改革的深人和市场发育的逐步完善，企业竞争力越来越多地体现在产品质量以及企业面对用户所树立的整体质量形象上，质量竞争已取代价格竞争而上升到了首要位置。“质量是企业的生命”，这句话已经成为现代企业界的共识。二战后，日本和美国先后成立QC小组，推行质量管理，极大地增强了企业的竞争力，推动了本国经济的发展。因此，深人分析我国企业质量管理存在的现实问题，借鉴和吸收日美质量管理的成功模式和经验，对于提升当前我国质量管理水平和增强企业竞争力具有重大意义。
1.日本、美国成功的质最管理实践和启示
1. 1 日本TQM质量管理模式
20世纪60年代，日本率先采用全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)管理模式，成立QC(Quality Control)小组，并在实践中总结出一套企业综合管理思想、特点和方法，最终获得了成功，从而极大地推动了日本经济的发展。据资料显示，仅1962-1972年间，日本企业质量管理小组提出的合理化建议达500万项，所产生的收益达250亿美元，比日本1955年的国民生产总值还要多。日本式全面质量管理是一种独特的、至下而上的、以集体为中心的管理模式，它在日本获得成功并非偶然。由于该管理模式深深根植于日本企业文化、管理体制中，这样就为其成功实践奠定了坚实的基础。日本民族主义和集体主义比较强，重视人文关怀，由此形成了以注重团队和人的情感为特点的企业文化和以察议决策制、终生雇佣制、年功序列制、企业工会等为代表的企业管理体制。在这种文化和管理体制背景下，员工不但有着很强的团队精神和参与热情，而且会对本企业持有高度的责任感和归属感。上述特点在日本企业内部的QC小组中得到了突出的体现。
从中日美三国的质量管理实践我们可以看出，日美企业质量管理之所以获得了成功，正是由于其实现了TQM管理模式和六西格玛管理模式与各自企业文化、管理体制的匹配。而中国企业质量管理落后的症结就在于TQM管理模式与中国特色文化、管理体制不能很好的相容，其不相容的部分产生了激烈的相斥和碰撞，从而阻碍了先进的质量管理方法的应用。
由此看来，企业的质量管理模式应遵循“企业流程—企业文化—管理体制相匹配”的原则，质量管理者应致力于将三者有机地结合起来，构成一个有效整体，最终达到改善流程和提高质量的目的。
4.提升我国质量管理水平的实施策略
进人20世纪90年代以来，科技和质量创新是决定竞争制胜的关键，顾客满意是企业追求的永恒目标，从人才与知识培养上获取质量效益是企业质量管理的紧迫任务，企业文化是企业培育跨世纪质量的支柱，有必要建立所有受益者相互之间的合作伙伴关系，追求“质量生态体系”等观念已逐渐成为世界顶尖企业的共识。根据 “企 业流程一企业文化一管理体制相匹配”的原则，为了提高我国企业质量管理水平，增强其国际竞争力，企业在改进质量管理的过程中，必须根据实际情况出发，从企业流程、企业文化和管理体制三方面对企业进行重构。
4. 1 以顾客为导向重新设计和优化企业流程
“每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要什么，那么他还没有了解自己的工作。”在市场受到更多关注的今天，任何流程的优化都必须从市场的顾客角度出发，即以顾客需求为导向，按照其要求提供所需的产品和服务。在企业众多相互联系的业务流程和业务活动中，有部分流程和活动是在为顾客创造价值，这些流程和活动塑造了企业的竞争能力，对实现企业战略目标至关重要，我们将这些流程和活动称之为核心流程，并将其余的流程称为支持流程。以“顾客为导向”的理念反映在流程的设计中，企业就必须始终以核心流程为中心，遵行“支持流程为核心流程服务”和“企业流程— 企业文化— 管理体制相匹配”的原则，选择有效的流程管理模式，不断地优化企业的核心流程，从根本上提高产品和服务的质量，赢得长期竞争优势。
4. 2 重塑优秀的企业质量文化
质量文化作为企业文化的核心，是企业在长期生产经营活动中，由领导倡导、职工认同并逐步形成的全体员工的质量意识、质量精神、质量行为准则、质量价值观和质量形象等“软件”(精神文化)，以及企业所提供的产品或服务的质量等“硬件”(物质文化)的总和。它主要表现为三个层次:(1)质量文化的物质层。通过企业的经营环境，职工的精神面貌，产品、服务的质量形象所表现，是质量文化的表层。(2)质量文化的制度层。通过企业的质量组织、质量标准、质量法规、质量体系所表现，是质量文化的显层。(3)质量文化的精神层:通过企业职工的质量意识、质量观念、质量精神所表现，是质量文化的核心层。
1. 2 美国六西格玛质量管理模式
美国是崇尚自由主义、倡导个人奋斗的国家，人们敢于冒险，社会鼓励创新。受法治思想的影响，法律条文和规章制度较多而且较细，由此形成了以突出个人能力、勇于开拓创新为特点的企业文化和以重视理性、强调授权为核心的管理体制。上世纪80年代初期，美国开始借鉴日本的成功质量管理经验，实行日本式的质量管理模式，但实践证明，效果并不明显。究其原因主要是由于美国所崇尚的个人主义思想与日本的以集体为中心的全面质量管理之间有着明显的思想文化上的冲突。据此，经过全面改造后的美国式全面质量管理模式—六西格玛(Six Sigma)质量管理模式具有明显的个人主义和理性主义的特征:它强调领导层的高度重视和参与，规定了组织内从上到下各部门甚至到个人的权限和职责，重视管理者、黑带大师(负责项目改进的方向及项目资源的规划)和黑带个人(实施管理的中坚力量)的作用;强调授权，信奉“最接近过程的人最了解这个过程的问题”，对该问题最具发言权，并赋予员工以足够的信任和自主性，企业内部主要依照既定目标来考核工作人员的绩效，对于具体的工作方法则基本上不加干预。上述特点在美国企业的QC小组中也得到了鲜明的体现。
2.我国质量管理现状分析
2. 1我国质量管理水平的现状
20世纪70年代末期，我国实行改革开放，企业为提高产品质量，增强市场竞争力，纷纷学习国外先进的管理经验。日本的成就使人们认识到了TQM的重要作用，于是我国企业纷纷学习日本的成功经验，引进TQM。由于中国与日本地理位置相近，民族文化、思想以及文字有许多相似性，因此当时的业界人士普遍相信，TQM能够在日本获得成功，在中国也应该能够成功。但是，20年的实践经验表明情况并非如此。据国家质量监督局的一项长期调查表明，1992年一2004年间，工业产品的质量合格率一直徘徊在75%左右，为此，每年造成的直接经济损失高达数千亿人民币。另一方面，生产过程中的质量问题也同样严峻，根据对690家国有重点大型企业的调查显示，1998年，企业生产过程中的次品、废品、返修品等不良产品损失率平均在10%左右，直接质量损失占工业总增加值的2.12%。可见，我国企业总体质量水平不高的状况仍未得到很大改观，与发达工业国家相比，仍然存在较大差距。
2. 2我国质量管理模式的反思
受中华民族传统文化和计划经济体制的影响，企业(主要指国企)普遍重视伦理道德表率，重视人际关系，人治的色彩比较浓，在管理上主要实行集权管理，由此形成了独特的重情重德的企业文化和浓重的带有计划经济色彩的管理体制。与这种企业文化和管理体制相对应，在质量管理活动中，员工的参与度不高，团队精神不强，表面化和形式主义较为严重。这些特点在企业的QC小组中也得到了相应的体现。
我国企业的QC小组多采用行政型QC小组的形式。这些小组基本上是在上级检查的压力下由领导命令形成的，在质量体系认证时尤甚。在此基础上建立起来的QC小组通常有以下特点:(1) QC小组是形式上的正式组织，组织内部没有明确的职责和权限;(2) QC小组缺乏明确的领导;(3)工人由领导命令而参加QC小组，参与度低;(4) QC小组活动短期化;(5)对QC小组成果采取平均主义。行政型QC小组的种种弊端，使得QC小组的作用被大大削弱，全面质量管理始终没有达到预期的效果。
综上所述，本文认为造成中国质量管理水平低下的主要原因在于“管理模式的休克”，即当一种管理模式或方法进人新的不同文化领域或体制状态时，由于其必须对一系列新的文化和体制做出反应，而该模式所依赖的本国文化、体制的支持在新文化、体制下又不适用或行不通时，所产生的混乱、失灵、退化等现象。具体来说，就是TQM管理模式与具有中国特色的企业文化、管理体制不能很好地相匹配，不相容的部分产生了激烈的相斥和碰撞，使先进的管理方法无法得到很好的应用，导致中国质量管理水平前进缓慢。对此企业家张瑞敏曾深刻地指出:"TQM是日本企业事业部制的一个组成成分，除了全面质量管理外还有团队精神、年功序列等文化、管理体制，加在一起才形成管理体系，如果把它单独剥离出来，在美国不好用，在中国也不好用。”那么，如何找到深化企业质量管理的有效途径，成为当前企业管理工作的当务之急。
3.基于企业流程—企业文化—管理体制相匹配的质管理模型研究
3. 1质量与顾客满意度
在日益激烈的市场竞争环境下，企业与顾客之所以能达成某种默契而实现交易，原因在于两者之间有一种共同的“利益”作为联系的桥梁，这种“共同利益”就是双方满意，即实现企业和顾客的“双赢”。产品和服务作为这种“共同利益”的载体，其质量的高低直接关系到“共同利益”的实现。以顾客为导向，为顾客提供高质量产品或服务的企业，将有助于培植这种“共同利益”，并通过提高顾客满意度(质量)来达到提高企业自身满意度(获取利润)的目的。
3. 2 质量管理的本质流程
管理大师厄尔·诺曼认为TQM、六西格玛管理不仅仅是一种全面质量管理方法，更是一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术、工具和战略举措的集合，其本质是一种流程优化改进的管理模式。事实 上 ， 产品或服务的质量与企业的流程密切相关。任何产品或服务都不能脱离流程而存在，质量作为贯穿组织生产活动的中心环节，散布于生产系统的所有层面，生产活动的每一道工序、每一个环节都会对产品的质量产生直接或间接的影响，流程的质量往往就决定了产品或服务的质量。对此，质量管理大师W. E. Deming曾指出:“根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会属于系统(流程)，而有特殊原因所致者不过6%左右。”由此可见，产品和服务的质量是流程的产物，质量管理的本质在于流程的管理。
3. 3 企业流程—企业文化—管理体制相匹配的质量管理模型的提出
尽管企业流程管理的质量在很大程度上决定了其质量管理水平的高低，但流程管理并不是孤立存在的，其运行效果的好坏要受到企业文化和管理体制的制约。事实上，企业文化、管理体制作为企业的组织管理子结构，对组织成员心理、态度、价值观和行为方式有着重要的影响，该结构是否合理将直接关系到组织流程能否实现有序化，即物流、资金流、信息流、商流等能否精确并畅通无阻，甚至最终影响到企业质量水平的提高。
4. 3重构企业的管理体制
4. 3. l 建立质量保证体系，实现规范化管理，强化基础的质量管理工作
管理体系作为固化的意识，是推行质量管理的必要的保证。传统的精神式的质量管理体系，即完全依靠管理人员的个人经验和才能的管理，既不利于企业积累管理经验，也不利于提高管理水平，而比较容易造成管理的混乱。IS09000标准质量管理体系作为规范化、程序化的管理手段，有助于明确每一个管理部门和管理人员的质量职责，使得大家都按照标准办事，实现规范化的管理。建立LS09000标准质量管理体系的目的，就是通过质量体系的组织结构、过程和资源的有机整体活动，使影响质量的因素在生产过程中始终处于受控状态，引导企业做好基础的质量管理工作。因此，企业应切实地贯彻执行IS09000标准质量管理体系，真正落实基础的质量管理工作，而不能背离了企业提高质量的目的，完全是为了通过IS09000标准认证而实施IS09000标准，使得质量体系流于形式。
4. 3. 2 构建基于流程的组织结构，注重授权
在传统集权式的金字塔组织架构下，信息的双向交流非常困难，反映速度极为缓慢，难以适应信息高速传递和竞争日趋激烈的客观需要，这就向我们提出了扁平化组织结构的迫切要求。坚持以顾客为导向，企业就应从流程出发，从根本上来重新组织企业的活动，并最终围绕流程重新设计其组织结构，产生新型的以流程为中心的扁平化组织，即基于流程的组织。此外，质量管理作为一项从产品设计到售后服务、从管理层到基层员工的全过程的管理活动，其计划、组织、领导和控制需要经过所有成员的共同努力才能真正发挥作用。基层的员工直接生产产品或直接与顾客打交道，他们往往可以得到最新的产品信息或顾客对质量的反馈，适当的授权将有利于让基层员工直接参与到质量的改进和创新工作中。从这种意义上而言，当雇员拥有解决这类问题的职权和能力时，他们将获得一种作为组织的主人翁的感觉。从而更好的满足顾客的需求。
4.3.3 加强人才培养，谋求质量创新，形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性
众所周知，21世纪的竞争是人才的竞争，企业要想在激烈的市场环境中立于不败之地，就必须加强对员工的培养，提高自身素质，不断谋求核心技术的发展和质量的创新。同时，对人的管理最有效的方法就是对人的激励，从而最大限度地调动人的积极性，发挥人的潜能。美国成功学大师拿破仑·希尔博士指出:“没有任何人是不受任何激励而做任何事的”。激励就是为了达到一定目标而对人施加的影响，即通过物质或精神刺激使人奋发，激发人的动机，使人在内在动力驱使下朝向期望目标的心理过程。在影响质量的人的因素中，工人的有意差错、检验人员的明知故犯误差和管理人员的有意误差，很大一部分是因为对“人”的关心和激励不足。激励使人具有使命感，在面对质量问题时会无所畏惧，努力排除困难;激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，超常提高质量工作绩效;激励还可以充分发挥人的才能和激发其内在潜能，促使组织质量目标得以顺利实现。
总之，企业在实施质量管理，促进质量的持续改进和创新的过程中，必须以顾客为导向，遵行“企业流程—企业文化—管理体制相匹配”的原则，根据企业自身流程管理模式、文化和管理体制的实际情况，适时地对企业进行变革重构，促使企业质量全面、稳定、持续的提高。
1.日本、美国成功的质最管理实践和启示
1. 1 日本TQM质量管理模式
20世纪60年代，日本率先采用全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)管理模式，成立QC(Quality Control)小组，并在实践中总结出一套企业综合管理思想、特点和方法，最终获得了成功，从而极大地推动了日本经济的发展。据资料显示，仅1962-1972年间，日本企业质量管理小组提出的合理化建议达500万项，所产生的收益达250亿美元，比日本1955年的国民生产总值还要多。日本式全面质量管理是一种独特的、至下而上的、以集体为中心的管理模式，它在日本获得成功并非偶然。由于该管理模式深深根植于日本企业文化、管理体制中，这样就为其成功实践奠定了坚实的基础。日本民族主义和集体主义比较强，重视人文关怀，由此形成了以注重团队和人的情感为特点的企业文化和以察议决策制、终生雇佣制、年功序列制、企业工会等为代表的企业管理体制。在这种文化和管理体制背景下，员工不但有着很强的团队精神和参与热情，而且会对本企业持有高度的责任感和归属感。上述特点在日本企业内部的QC小组中得到了突出的体现。
从中日美三国的质量管理实践我们可以看出，日美企业质量管理之所以获得了成功，正是由于其实现了TQM管理模式和六西格玛管理模式与各自企业文化、管理体制的匹配。而中国企业质量管理落后的症结就在于TQM管理模式与中国特色文化、管理体制不能很好的相容，其不相容的部分产生了激烈的相斥和碰撞，从而阻碍了先进的质量管理方法的应用。
由此看来，企业的质量管理模式应遵循“企业流程—企业文化—管理体制相匹配”的原则，质量管理者应致力于将三者有机地结合起来，构成一个有效整体，最终达到改善流程和提高质量的目的。
4.提升我国质量管理水平的实施策略
进人20世纪90年代以来，科技和质量创新是决定竞争制胜的关键，顾客满意是企业追求的永恒目标，从人才与知识培养上获取质量效益是企业质量管理的紧迫任务，企业文化是企业培育跨世纪质量的支柱，有必要建立所有受益者相互之间的合作伙伴关系，追求“质量生态体系”等观念已逐渐成为世界顶尖企业的共识。根据 “企 业流程一企业文化一管理体制相匹配”的原则，为了提高我国企业质量管理水平，增强其国际竞争力，企业在改进质量管理的过程中，必须根据实际情况出发，从企业流程、企业文化和管理体制三方面对企业进行重构。
4. 1 以顾客为导向重新设计和优化企业流程
“每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要什么，那么他还没有了解自己的工作。”在市场受到更多关注的今天，任何流程的优化都必须从市场的顾客角度出发，即以顾客需求为导向，按照其要求提供所需的产品和服务。在企业众多相互联系的业务流程和业务活动中，有部分流程和活动是在为顾客创造价值，这些流程和活动塑造了企业的竞争能力，对实现企业战略目标至关重要，我们将这些流程和活动称之为核心流程，并将其余的流程称为支持流程。以“顾客为导向”的理念反映在流程的设计中，企业就必须始终以核心流程为中心，遵行“支持流程为核心流程服务”和“企业流程— 企业文化— 管理体制相匹配”的原则，选择有效的流程管理模式，不断地优化企业的核心流程，从根本上提高产品和服务的质量，赢得长期竞争优势。
4. 2 重塑优秀的企业质量文化
质量文化作为企业文化的核心，是企业在长期生产经营活动中，由领导倡导、职工认同并逐步形成的全体员工的质量意识、质量精神、质量行为准则、质量价值观和质量形象等“软件”(精神文化)，以及企业所提供的产品或服务的质量等“硬件”(物质文化)的总和。它主要表现为三个层次:(1)质量文化的物质层。通过企业的经营环境，职工的精神面貌，产品、服务的质量形象所表现，是质量文化的表层。(2)质量文化的制度层。通过企业的质量组织、质量标准、质量法规、质量体系所表现，是质量文化的显层。(3)质量文化的精神层:通过企业职工的质量意识、质量观念、质量精神所表现，是质量文化的核心层。
1. 2 美国六西格玛质量管理模式
美国是崇尚自由主义、倡导个人奋斗的国家，人们敢于冒险，社会鼓励创新。受法治思想的影响，法律条文和规章制度较多而且较细，由此形成了以突出个人能力、勇于开拓创新为特点的企业文化和以重视理性、强调授权为核心的管理体制。上世纪80年代初期，美国开始借鉴日本的成功质量管理经验，实行日本式的质量管理模式，但实践证明，效果并不明显。究其原因主要是由于美国所崇尚的个人主义思想与日本的以集体为中心的全面质量管理之间有着明显的思想文化上的冲突。据此，经过全面改造后的美国式全面质量管理模式—六西格玛(Six Sigma)质量管理模式具有明显的个人主义和理性主义的特征:它强调领导层的高度重视和参与，规定了组织内从上到下各部门甚至到个人的权限和职责，重视管理者、黑带大师(负责项目改进的方向及项目资源的规划)和黑带个人(实施管理的中坚力量)的作用;强调授权，信奉“最接近过程的人最了解这个过程的问题”，对该问题最具发言权，并赋予员工以足够的信任和自主性，企业内部主要依照既定目标来考核工作人员的绩效，对于具体的工作方法则基本上不加干预。上述特点在美国企业的QC小组中也得到了鲜明的体现。
2.我国质量管理现状分析
2. 1我国质量管理水平的现状
20世纪70年代末期，我国实行改革开放，企业为提高产品质量，增强市场竞争力，纷纷学习国外先进的管理经验。日本的成就使人们认识到了TQM的重要作用，于是我国企业纷纷学习日本的成功经验，引进TQM。由于中国与日本地理位置相近，民族文化、思想以及文字有许多相似性，因此当时的业界人士普遍相信，TQM能够在日本获得成功，在中国也应该能够成功。但是，20年的实践经验表明情况并非如此。据国家质量监督局的一项长期调查表明，1992年一2004年间，工业产品的质量合格率一直徘徊在75%左右，为此，每年造成的直接经济损失高达数千亿人民币。另一方面，生产过程中的质量问题也同样严峻，根据对690家国有重点大型企业的调查显示，1998年，企业生产过程中的次品、废品、返修品等不良产品损失率平均在10%左右，直接质量损失占工业总增加值的2.12%。可见，我国企业总体质量水平不高的状况仍未得到很大改观，与发达工业国家相比，仍然存在较大差距。
2. 2我国质量管理模式的反思
受中华民族传统文化和计划经济体制的影响，企业(主要指国企)普遍重视伦理道德表率，重视人际关系，人治的色彩比较浓，在管理上主要实行集权管理，由此形成了独特的重情重德的企业文化和浓重的带有计划经济色彩的管理体制。与这种企业文化和管理体制相对应，在质量管理活动中，员工的参与度不高，团队精神不强，表面化和形式主义较为严重。这些特点在企业的QC小组中也得到了相应的体现。
我国企业的QC小组多采用行政型QC小组的形式。这些小组基本上是在上级检查的压力下由领导命令形成的，在质量体系认证时尤甚。在此基础上建立起来的QC小组通常有以下特点:(1) QC小组是形式上的正式组织，组织内部没有明确的职责和权限;(2) QC小组缺乏明确的领导;(3)工人由领导命令而参加QC小组，参与度低;(4) QC小组活动短期化;(5)对QC小组成果采取平均主义。行政型QC小组的种种弊端，使得QC小组的作用被大大削弱，全面质量管理始终没有达到预期的效果。
综上所述，本文认为造成中国质量管理水平低下的主要原因在于“管理模式的休克”，即当一种管理模式或方法进人新的不同文化领域或体制状态时，由于其必须对一系列新的文化和体制做出反应，而该模式所依赖的本国文化、体制的支持在新文化、体制下又不适用或行不通时，所产生的混乱、失灵、退化等现象。具体来说，就是TQM管理模式与具有中国特色的企业文化、管理体制不能很好地相匹配，不相容的部分产生了激烈的相斥和碰撞，使先进的管理方法无法得到很好的应用，导致中国质量管理水平前进缓慢。对此企业家张瑞敏曾深刻地指出:"TQM是日本企业事业部制的一个组成成分，除了全面质量管理外还有团队精神、年功序列等文化、管理体制，加在一起才形成管理体系，如果把它单独剥离出来，在美国不好用，在中国也不好用。”那么，如何找到深化企业质量管理的有效途径，成为当前企业管理工作的当务之急。
3.基于企业流程—企业文化—管理体制相匹配的质管理模型研究
3. 1质量与顾客满意度
在日益激烈的市场竞争环境下，企业与顾客之所以能达成某种默契而实现交易，原因在于两者之间有一种共同的“利益”作为联系的桥梁，这种“共同利益”就是双方满意，即实现企业和顾客的“双赢”。产品和服务作为这种“共同利益”的载体，其质量的高低直接关系到“共同利益”的实现。以顾客为导向，为顾客提供高质量产品或服务的企业，将有助于培植这种“共同利益”，并通过提高顾客满意度(质量)来达到提高企业自身满意度(获取利润)的目的。
3. 2 质量管理的本质流程
管理大师厄尔·诺曼认为TQM、六西格玛管理不仅仅是一种全面质量管理方法，更是一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术、工具和战略举措的集合，其本质是一种流程优化改进的管理模式。事实 上 ， 产品或服务的质量与企业的流程密切相关。任何产品或服务都不能脱离流程而存在，质量作为贯穿组织生产活动的中心环节，散布于生产系统的所有层面，生产活动的每一道工序、每一个环节都会对产品的质量产生直接或间接的影响，流程的质量往往就决定了产品或服务的质量。对此，质量管理大师W. E. Deming曾指出:“根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会属于系统(流程)，而有特殊原因所致者不过6%左右。”由此可见，产品和服务的质量是流程的产物，质量管理的本质在于流程的管理。
3. 3 企业流程—企业文化—管理体制相匹配的质量管理模型的提出
尽管企业流程管理的质量在很大程度上决定了其质量管理水平的高低，但流程管理并不是孤立存在的，其运行效果的好坏要受到企业文化和管理体制的制约。事实上，企业文化、管理体制作为企业的组织管理子结构，对组织成员心理、态度、价值观和行为方式有着重要的影响，该结构是否合理将直接关系到组织流程能否实现有序化，即物流、资金流、信息流、商流等能否精确并畅通无阻，甚至最终影响到企业质量水平的提高。
4. 3重构企业的管理体制
4. 3. l 建立质量保证体系，实现规范化管理，强化基础的质量管理工作
管理体系作为固化的意识，是推行质量管理的必要的保证。传统的精神式的质量管理体系，即完全依靠管理人员的个人经验和才能的管理，既不利于企业积累管理经验，也不利于提高管理水平，而比较容易造成管理的混乱。IS09000标准质量管理体系作为规范化、程序化的管理手段，有助于明确每一个管理部门和管理人员的质量职责，使得大家都按照标准办事，实现规范化的管理。建立LS09000标准质量管理体系的目的，就是通过质量体系的组织结构、过程和资源的有机整体活动，使影响质量的因素在生产过程中始终处于受控状态，引导企业做好基础的质量管理工作。因此，企业应切实地贯彻执行IS09000标准质量管理体系，真正落实基础的质量管理工作，而不能背离了企业提高质量的目的，完全是为了通过IS09000标准认证而实施IS09000标准，使得质量体系流于形式。
4. 3. 2 构建基于流程的组织结构，注重授权
在传统集权式的金字塔组织架构下，信息的双向交流非常困难，反映速度极为缓慢，难以适应信息高速传递和竞争日趋激烈的客观需要，这就向我们提出了扁平化组织结构的迫切要求。坚持以顾客为导向，企业就应从流程出发，从根本上来重新组织企业的活动，并最终围绕流程重新设计其组织结构，产生新型的以流程为中心的扁平化组织，即基于流程的组织。此外，质量管理作为一项从产品设计到售后服务、从管理层到基层员工的全过程的管理活动，其计划、组织、领导和控制需要经过所有成员的共同努力才能真正发挥作用。基层的员工直接生产产品或直接与顾客打交道，他们往往可以得到最新的产品信息或顾客对质量的反馈，适当的授权将有利于让基层员工直接参与到质量的改进和创新工作中。从这种意义上而言，当雇员拥有解决这类问题的职权和能力时，他们将获得一种作为组织的主人翁的感觉。从而更好的满足顾客的需求。
4.3.3 加强人才培养，谋求质量创新，形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性
众所周知，21世纪的竞争是人才的竞争，企业要想在激烈的市场环境中立于不败之地，就必须加强对员工的培养，提高自身素质，不断谋求核心技术的发展和质量的创新。同时，对人的管理最有效的方法就是对人的激励，从而最大限度地调动人的积极性，发挥人的潜能。美国成功学大师拿破仑·希尔博士指出:“没有任何人是不受任何激励而做任何事的”。激励就是为了达到一定目标而对人施加的影响，即通过物质或精神刺激使人奋发，激发人的动机，使人在内在动力驱使下朝向期望目标的心理过程。在影响质量的人的因素中，工人的有意差错、检验人员的明知故犯误差和管理人员的有意误差，很大一部分是因为对“人”的关心和激励不足。激励使人具有使命感，在面对质量问题时会无所畏惧，努力排除困难;激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，超常提高质量工作绩效;激励还可以充分发挥人的才能和激发其内在潜能，促使组织质量目标得以顺利实现。
总之，企业在实施质量管理，促进质量的持续改进和创新的过程中，必须以顾客为导向，遵行“企业流程—企业文化—管理体制相匹配”的原则，根据企业自身流程管理模式、文化和管理体制的实际情况，适时地对企业进行变革重构，促使企业质量全面、稳定、持续的提高。
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