我在加拿大银行“砍人”的故事 （4）--under the Sea of People

我在加拿大银行“砍人”的故事 （4）--under the Sea of People

在开始STV之前，笔者曾经做过一番北美银行业雇佣制度的调查，以确定STV的可行性。

跟中国、印度等发展国家的全职为主的雇佣制度不同，北美银行业的用人制度有很大的灵活性。加拿大银行的雇员主要有三种：1.FULL TIME全职雇员，工作时间每天8小时，享有各种公司福利，约占总人数30%；2.PART TIME兼职雇员，每周工作时间在10-30小时之间，享有公司基本福利，约占总人数30%；3.HOURLY或CONTRACTOR小时工/合同工，其实是受雇于中介公司或自雇性质，每周固定或不固定工作若干小时，无福利，约占总人数40%左右。

北美大的银行员工制度就象金字塔一样，上面的全职员工总数少，但很稳定，兼职/合同工就象一个很大的人才库，随时在下面支持着，但流动性比较大。无数人给银行打了N年的合同工，最后才转为全职。

经济好的时候，你好我好大家好，就不用说了。那个铺张浪费啊，惊人的很。经济不好的时候呢，银行首先就消减那些非全职职位，随后压力更大的时候再动手砍掉一些全职员工。这是一惯的做法。但这种做法主要是靠高层拍脑袋、中层出名单，无疑有很多的局限性。例如，裁了人后发现有时候某些部门订单增加，却人手不够，导致顾客投诉，后果很严重；但有些部门却仍然是人浮于事，效率低下。

笔者的思路是按照JIT的原理，构筑一个PRORGRAM, 用系统的方法，计算出某时刻（TIME）某功能/部门(FUNCTION)所的生产量(VOLUME)和所需的资源(People or Machine)，以避免以上的两种情况。而北美的雇佣制度就提供了实施这种STV的可能性。

笔者专门画了两张图以推销这个理念，一张是大家比较熟悉的库存水库图，太多的库存把水面下的很多问题如质量/延迟等掩盖了，但这里库存被换成了未充分利用的人（Unused Talent），我把这个图称之为“SEA OF PEOPLE”；另外一张则是显示STV跟传统的管理方法如炒人的比较：按照我的估计，传统方法能提高效率5-8%之间，而STV可在15-20%左右，并可以尽量降低“炒人”在员工中制造的对抗情绪。这两张图，直观，有说服力，在以后的推广中起了很好的作用。

从进入公司到现在，感觉公司在用人方面的思路是很乱的。前两年，因为想进军美国和准备银行系统更新，所以招了很多人，包括管理人员。但在残酷的现实面前，公司很快又采取大规模裁人的做法。没有反复研究推敲的战略，没有稳妥切实的实施推进，典型的“始乱终弃”。后来CEO也搞不定了，就只有辞职了。此为后话。

当确信公司的雇佣制度可以支持这个计划时，我就开始了行动。其实这个东西我没有经验，例如选哪个城市,哪个部门开始，选择哪个平台实施。最好的办法是找个有经验的咨询公司来试一试。在快速的比较之后，我选择了一个美国的咨询公司来帮忙。当然他们的价格也是很高的。

我给了他们一个星期的时间，选定蒙特利尔的ATM部门做试验点。