我的质量之路---SCAR

　　公司的产品绝大部分销往内地市场，实行的是按订单生产的模式，品种多，特殊订单和特殊要求多，数量少，一共有8条生产线，除了一些钣金件，发泡等是自制外，其大部分部件来自于供应商，所以供应商的质量控制就变得非常重要了。公司开始创建的时候，订单量很少，所以在寻找供应商方面存在劣势，很多供应商的水平非常参差不齐。但核心和关键部件的供应商则是总部指定的，即使运费很贵，也不得不选择他们。
　　我刚到公司的时候，线上的员工反映说有一种安装压缩机的螺栓出现了长短不一的现象，他们给我看了不良品后，我说赶快挑选吧，再把供应商立即叫过来。当那位供应商的负责人到车间看到我们的反映后，便说，以前一直没有听到有这种反馈，这样吧，我们把所有的存货都挑选一遍，保证以后不会再有这种问题出现。果然，三年多的时间里，确实再也没有见到这样的缺陷。通过这个案例，我明白以前只是将重要问题反馈给供应商的做法是有欠缺的，我要求生产线报告所有的供应商质量问题，QC把所有在工厂内的质量问题都以SCAR（供应商质量反馈单）的方式反馈给供应商。于是我们的SCAR单象雪片般的在全国各地到处飞。有一个上海的供应商的总经理打电话给我，说他们的产品和我们的总部合作了15年，从来没有收到投诉单，还有质量成本损失的扣款。因为我们的SCAR单上清楚的算出因供应商部件的质量问题导致我们所损失的工时等费用。他问我，能不能免除扣款，不能他感觉很没有面子。我和他解释：这个问题是不是我们这边的原因造成的，如果是我们产线的原因造成的，那你就把单退回来。那个总经理也很诚恳的说：不，确实是我们部件的问题。我明白您的意思了。我们保证以后再也不会收到你们的投诉了。后来每年那个供应商的总经理总是过来拜访我们，并说确实那次以后他们才明白到质量无小事，他们很理解我们对于供应商采取的零缺陷的指导战略。果然，三年多的时间，再也没有收到我们的SCAR单。还有一个供应商的董事长，他曾担任过一家世界500强公司的亚洲区总裁多年，见到我们的SCAR单后便要求以后所有我们发给他们的SCAR单直接发到他那里，由他去转给工厂内部相关的部门处理。由此那家供应商在短短2年的时间里取得了非常大的进步。他们的品质经理经常见到我就说，现在很多的客户来他们那里审核，都说他们是同行内最好的质量控制。他们的订单出现了迅速的增长。这要感谢我们的SCAR直接发给他们的董事长，这样没人敢忽视品质了。我们一有培训，也会召集主要的供应商，并不断的派SQE去稽核和辅导他们，他们工厂的品质月报每个月都发给我和SQE，进行指导和监督。从一个当初象游击队一样的企业管理模式，到能够吸收我们的管理模式，变得越来越规范化的企业，我们也为他们感到非常高兴。
　　我们的SCAR在我进去的第一年，共发出了406份，当时真的超出了我的想象。每个月亚洲区的质量经理们开会，就是我们的SCAR单最多。第二年就下降到241份，第三年下降到125份。而我们的DPU在第一年下降了27%，质量成本下降了34%，这对于一个新建的，处于快速发展的新的制造工厂来说是非常不容易的，那时我们亚洲区负责质量的副总裁和整个全球的质量、安全、环境的副总裁发出了表彰信。
　　对于一家在上百年的时间里处于行业领导者地位的世界500强企业来说，根本就不用向任何部门强调品质是企业的生命这样的口号。由品质部门发出的指令，各个部门，各个环节没有不重视的和全力配合的。所以，在这家企业里，我们从不为为何品质部门有这样的要求而争论不休。刚开始的时候，一些一般部件的供应商的选择上的困难，导致了这些供应商的部件质量水平严重的影响到产品的外观，也导致了行业内客户以及工程一线的同事们满天飞的邮件投诉，大家都一心想把品质提升上去。毕竟这个品牌是全球第一的品牌。
　　总部也有很多的程序要求，每个月的供应商品质评审以及每个月的亚洲区质量经理会议总是把我压得喘不过气来。
　　除了SCAR，对于供应商的样品评审也是非常重要的。我们有NCI流程，专门用于评估零部件的风险等级，对于高风险的部件和低风险的部件分别实施不同的流程。汽车行业推行的PPAP只能适用于一些功能模块不是很多的部件，但对于功能模块多，加工复杂的部件，更多的因素需要摄入到供应商最开始的阶段进行质量的前段控制。所以在跨部门小组对于供应商的准入资格进行审查以后，便是SQE对供应商的产品流程进行严格的审查，以及不断的整改要求来提升供应商的品质水准。
　　供应商都知道他们能够为这个客户提供产品的好处是什么。如果能够成为我们的供应商，那么证明了他们在业界内的品质是不容怀疑的。而通过其他客户的审查，再与其他客户做生意则是件容易的事情。所以供应商非常的配合我们的工作开展。