师，比，会议与团队

昨晚8点多才开始看《易经的智慧》，只看了19~23级，竟然看着瞌睡了；相比前天的亢奋，昨天有些疲惫，可能有心事的原因吧。

师卦和比卦互为窜卦。师卦讲带兵打仗，兴师动众；比卦讲安定团结，比邻而居。

我们的年度体系会议，昨天在营运总监的要求下，安排到今天10:30的生产周会之后。我多少有点不服气，但要服从。
9:30的会议，各部门会议代表都到齐了，唯独总监没出现，嘿，装配经理老蔡风趣的说"one minute“。我们等了10分钟了，还没闪现，会议室20多人叽叽喳喳开起了小会。老蔡是退休的大学教授，因为棒棒滴，告诉我们已经过了”half a one minete“.....，这是什么逻辑？原来外国人不管去多久，多说one minute，现在来了客户，总监一下还脱不了身，好啦，就请老蔡代做主持人吧。
这么一大帮子人，总不能因为没有主持人而活活等候吧。我还担心影响我们体系月度会议排程呢。

比较庆幸，老蔡主持会议，一项一项过去，按期迎来我的体系月度会议。
最后一个出场的总是大佬，嘿，真的是BOSS，他竟然也参加偶们会议。会议四大议程，我按照presentation一个一个过了下去，今年新来的经理比较多，我重点介绍了管理评审准备、系统全面实施矩阵图。关于ISO、QC080000、P&G QAKE和SAP整合项目我最后才提了提，这个工作比较棘手啊。总监还是不依不饶的抛出问题，直问我什么时候可以搞定，所有要求按最高标准执行。我抓住“最高要求”发言了，“合并已经到第二阶段了，我就担心，合并后的执行，QAKE是P&G大批量生产中总结出的经验，适合大规模生产，我们有些订单又短又快，全按高标准管理，不是很适合。”我纠结这个问题又几年了，前年合并一般就终止了，因为合并之后不太方便审核；产品不一样，管理起来也麻烦，最关键是各部门负责人没有打心理支持我们系统工作，未把系统要求当成一定要执行的活儿，顶多是积极配合审核演演戏，演出完了，事情就搁置；更严重的是，人员的流动和变换，揪心。

我才落音，BOSS就发言了，他已经在好几个场合公开反对我的观点，“不要再说适合不适合，不适合他们就要提出来，没提出来就要执行。”
“这样吧，一季度搞定，三月底没问题吧？”总监也跟上发言。
我有难处，旁边是BOSS和总监，对面是经理，坐下面还有20多个部门经理、主管....经理见我沉默了，忙帮我补上几句“系统还没合并，是SAP流程没有确定，等流程确定下来就可以.....”
经理把话题扯到SAP身上，BOSS和总监不服气，看着那边的SAP项目经理兼IT经理，指出SAP蓝图已确定，系统就要上线，应当就ISO和QAKE合并的工作。我若有所思的看着几个大佬用白话在推拿着，心想着“只要给我人，什么系统合并都能帮你搞定。这半年各部门都再忙着推SAP，你还搞系统整合，都没人真心配合啊。”
总监三言两语是说服不了偶们经理，当着BOSS面竟然发绝招“Law，你说说ISO和QAKE差异是什么，多大不同？”全场顿时哑然，等着偶们经理回答。我脑袋了闪了一个答案，想回答，但改不改回答呢，我迟疑了。经理有点含含糊糊在回答，我这才接过话题。会后有人告诉我，你们老大今天答非所问，你应该早点抢答嘛.....

会议总得来说比较满意，刁难偶的人不多。回办公室的路上，老大一再叮嘱我快点合并系统，先把文件搞出来再说，就不相信老板和总监会去读文件.....下午，又叮嘱我快快行动，还有几个项目等着交作业呢？

今天的会议就是一次小小的战争，会场上略有损伤，会后还有后遗症；我们需要更强大的团队啊，QA在营运下面，没有人会照你的，你还只是那个矛，你只是营运总监当枪使的一个部门。

哈哈，补作业去了....周末愉快。