质量工程师初级知识：质量成本普及知识

　　他强调两层意思，第一层指一家公司所提出的产品或服务是优质的；另一层意思是指这家公司各方面的管理制度（包括生产、设计、采购、维修、人事、会计、行政等）都是优质的。并且没有后者的优质就没有前者的优质。　　这层概念比“全面品质管理”或“全面质量管理”更宽，表现了两个方面的意思。　　“全面优质管理”又以下基本假定：　　1． 保证质量并不是品质检查部门的责任；　　2． 保证质量并不是生产部门的责任；　　3． 所有部门对质量都有直接或间接的影响；　　4． 保证质量是每一员工的责任；　　5． 保证质量并不是每一员工天生出来便懂得做事；　　6． 保证质量必须通过有系统的沟通、教育、训练及问责来达致；　　7． “全面优质管理”的动力来自高层管理　　8． “全面优质管理”的成功有赖于上下一心　　根据《财富》杂志曾经做过得一项调查，过去5年间推行全面优质管理的美国公司，有39%在第一年便因失败而放弃。调查显示最常见的失败原因有：　　（1）高层管理决心不足；　　（2）高层管理没有亲自策划及推动　　（3）缺乏清晰的目标　　（4）产品导向而非顾客导向　　（5）公司制度缺乏弹性　　（6）品质政策执行不力　　（7）“反应式”的品质政策　　成功的原因则由于以下为普遍：　　（1）高层管理有无比的决心及毅力　　（2）全体员工皆明白保证质量是每一员工的责任　　（3）清晰而明确的目标　　（4）公司制度有高度弹性，能为品质政策服务　　（5）顾客导向　　（6）品质政策能贯彻执行　　（7）持之以恒的不断改进　　认为品质管理的“四大支柱”是卓越领导 顾客导向 不断改进 全面参与 P106 p37-p38 谢综合了西方和日本的经验，把品质管理的发展归纳为5个概念。这些概念代表了品质管理的几个重要的发展阶段：　　（1）品质控制（Quality Control）　　主要内容是检验制品是否符合既定的规格。大概可以分为3个主要部分：　　a．订立标准——预先决定规格标准及检定方法与程序　　b．对照符合程度——把成品与原定标准对照，检视符合程度　　c．补救行动——决定重做、修补或报废　　（2）品质保证（Quality Assurance）　　品质保证包含了品质控制的概念，但要更进一步。　　除了要把不符合标准的成品找出来以外，还要系统的追溯不符合标准的原因，并采取措施加以改善使不再重犯错误。　　关键之处是在整个生产流程中，采取防患的步骤消除所有引起瑕疵的可能性，目的是确保产品在第一次生产即能符合原定标准。　　品质保证代表着一种比品质控制更加积极而进取的做法。品质控制是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是事前确保质量达到所需的水准。　　（3）全面品质保证（Total Quality Assurance）　　全面品质保证比品质保证更进一步，它强调确保品质并不是一两个部门的责任，而是必须得到大部分甚或全部部门通力合作才可奏效。　　（4）全员品质保证（Company-Wide Quality Assurance）　　全员品质保证不但包含了全面品质保证，还加上了新的意念，就是品质保证不单是所有部门皆有责任，各个部门内的各级员工也必须全心全意地积极参与。　　积极参与地方法很多，其中一个最有效且已得到国际广泛注意的就是品质圈制度（质量环）（Quality Circles）。所谓“品质圈”，是指由基层员工组成的小组，由组员主动提出、讨论及解决与工作成效有关的各种问题。　　全员品质保证是建立在全面品质保证之上，它充分地、广泛地发挥各级员工地积极性，让每一个员工都投入既要品质保证，又要不断改良地工作。　　（5）全面优质管理（Total Quality Management）　　从概念上讲，全面优质管理包含了以上4种地概念，所以是整体性地、全面性地、高度参与性地，更需要有卓越领导。　　全面优质管理与以上4种最多分别是更加突出了“顾客导向”的重要性。以前的品质管理观念，是着重假设知道顾客的需要。　　全面优质管理则强调更主动地、更频密地、更深刻地去了解顾客现有及潜在地需求，然后运用不断改进的方式，精益求精地、　　务必能校竞争对手更能满足顾客地期望。　　ISO9000角色　　谢认为它比较接近全面品质保证，它强调品质保证不是个别部门的责任，而是公司内部不同功能部门协力运作的结果。　　ISO9000亦强调公司品质政策及目标的重要，以及清楚的问责制度。　　与全员品质保证比较，ISO9000未有突出基层员工参与的重要性；全员品质保证是以强调上下一心，发挥各级员工的积极性来达致尽量完善。　　ISO9000与全面优质管理的分别，则在于后者更重视顾客的反应与满意程度、持久的不断改进，以及全体员工的积极参与。　　谢认为ISO9000就像驾驶执照一样，考取了驾驶执照的人不一定循规蹈矩地去驾驶。　　以他的经验，ISO9000确能使一家公司的品质管理制度健全化、正规化、合理化，如执行得宜，确实可提高品质及降低整体成本。但若管理阶层并非全心全意来推行，只求门面功夫，应付过关，则一纸证书亦只有功利价值，而实际上对品质、成本及利润可能没有多大作用。　　戴明的“十四要点”　　朱兰的“突破历程”（7个环节）　　克罗斯比的“十四点真言” 大　　三位品质管理权威的看法一致点：　　1．高层管理的决心及参与　　2．群策群力的团队精神　　3．通过教育来提高品质意识　　4．品质改良的技术训练　　5．制定衡量品质的尺度标准　　6．对品质成本的分析及认识　　7．不断改进活动　　8．各级员工的参与　　鲍利维奇国家优质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award） “七要素”　　认为它是一个全面优质管理系统。比上述三位“大师”的理论更严谨、更具有逻辑性。　　企业推行全面优质管理时各级管理人员应该要做的事情：十二气缸　　▼决心的表示　　▼聆听顾客（内部及外部）的心声　　▼教育及提高意识　　▼招聘及入职培训　　▼人际关系技巧　　▼教练技巧　　▼团队技巧　　▼制度　　▼奖励及赏识　　▼改进活动　　▼标准及尺度　　▼市场策略　　推行全面质量管理的6个主要阶段（从管理层次上要在相应阶段成立相应组织，并进行相应的活动以推行TQM）　　酝酿期（2到6个月）->决策期（1到2个月）->起步期（3个月）->推行期（6个月）->成熟期（2到3年）->创新期（3到5年）