BSC---2 乱七八糟

需要时间来实施。熟悉公司，有一定话语权。。。4年 5年。。。。。

确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点

BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量???。

财务上的最终成功

销售额的增加、经营费用的减少 (加班减少，劳动强度减少，退回量减少) 和 资产周转率的提高 （反之，要使 员工成长）

BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合（就是指 平衡？利益 平衡），最终反映组织战略。

平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习（个人成长）、业务流程（工作方式）、顾客（上级）、财务（个人工资）。

顾客：反应时间，次品率，退货率

（用大家能接受的方法或形势来推行。。。）
障碍：
1.高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
2.据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。
3.但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。
4.在USM&U常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。

建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：

1. 因果关系；
2. 成果量度与绩效驱动因素；
3. 与财务连结。

（未看到，平衡这个关键词）

下列实施步骤推行平衡计分卡：1.筹备阶段，2.第一次访谈，3.第一次主管讨论会，4.第二次访谈，5.第二次主管讨论会，6.第三次主管讨论会，7.实施阶段，8.定期检讨。

绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。

在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
（使方法 标准化，有效化，可执行性，保证 员工做得对！-----？？？）

“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。

平衡即是中庸,在国外能很好的应用,但在国内就是很难,难就难在中国人太聪明,难就难在国有企业是国家的企业,老总想的是当好领导与下属,很难去革自己的命.要想真正实现管理的变革,先得解决,我们（我们是谁？目标是否一致？如何达到一致？达到一致的对各自的好处是什么？这个好处对各自 是否有足够的 吸引力，从而能克服 实现过程中的种种困难？）为什么要变革.