TA的首页部门梯队人员建设
Dason来了一个多月，在大家支持下，部门很快进入正轨。目前我们部门定位是公司质量管理的领导者，推动者。无论是经理，还是主管、工程师，或者QC员，凡品管部一员都需要树立信念，我们要去领导和推动其他部门的进步。Dason最看重体系，所以对我们体系组期望还蛮高的，也希望我能跳出一些琐碎的事情，通常管理问题也喜欢找我商量。
昨天我们开了月度管理会议，Dason悄悄问我，为什么不让体系组的姑娘主持会议，什么会议都我主持，她如何成长？！月度管理会议后，Dason又把我拉到办公室，讲体系组人员的培养问题。我解释“问题我是早想过，但是人家姑娘家的就是喜欢躲在背后，不愿意出头，我也很无奈。我们体系组加上我去年还有三位同事，被我push点多一点的MM，因为老公工作地点变化原因跳槽了，去了BYD一个分厂做了体系老大。”说到这里，我倒蛮欣慰的，毕竟我还是培养过一些人，现在的MM也进步挺大的，体系工作实际上大部分是他负责，我只是个打杂的。
其实公司领导也关注接班人培养问题，还是09年初内审时，我破天慌地邀请了“老板，工程总经理，品质经理”，说审其实是聊天。三位高层难得一聚，在公司服务37年工程总经理出奇地和蔼，感慨公司的发展需要培养后备人员。他是跟老老板一起打天下的，一路走来，在公司呆了这么多年（注：2010年他退休了），他觉得公司的发展，自己脸上都有光。
依稀记得《杰克.韦尔奇自传》开篇就讲CEO如何交接，如何培养接班人的。一个需要发展、会有发展的部门或公司还是需要考虑梯队人员培养的问题。
梯队人员建设，应该是我们每个团队管理者应该关注和考虑的问题。
PS：我个人培养下属（工程师）方法，就是给他们最大的空间，让他们自由发挥。有机会让他们多在其他部门或老板面前展示，这可以锻炼他们同时也为“加薪”奠定一些印象基础。当然，给下属的感觉：这个老大很懒，自己光说不做，什么都等着她们来做，不过“点子”到很多。我的这个管理方法，也造成属下不怕我，仿佛我成了她们下属，经常是他们催我做事。
我不是一个好的领导者，比较随性，缺少一点原则，却是下属愿意交流的上司。
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百度百科摘要：
人才梯队建设的定义
所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。
人才梯队建设的目的
一、人才无断层
当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
二、顺利交接
保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。
三、形成人才磁场
大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
才梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。
组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
人才梯队建设和开发计划实施流程
实施流程方式，主要包括：
计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）
确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）
人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）
关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）
跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）
人才梯队建设的误区
在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在以下几方面：
1、“人盯人”的后备计划：
即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。
2、似是而非的后备人才评价标准：
企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高……这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。
3、“伯乐”与“千里马”：
国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。
如何建设领导人后备梯队
根据多家优秀企业的经验总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培养稳定可靠的领导人后备梯队。
原则一：专注于发展
这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。
原则二：确定关键岗位
继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。例如，实耐格产品公司将厂长的职位视为关键岗位，因为在该岗位上，管理者首次有机会负责管理多重职能，并处理劳资关系和社区关系。
原则三：过程透明化
过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。
原则四：定期考量进展
只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，在礼来制药，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。
原则五：保持灵活性
老式的继任规划相当刻板——名单确定后就很少变更。相比之下，我们研究的最佳实践组织均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是对流程和内容进行持续改进。它们根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。实际上，尽管我们研究的这些最佳实践公司都很成功，但它们中没有一家认为自己的继任管理系统可以在不经改进的情况下运行一年以上。
后备人员队伍建设的原则
后备人员队伍建设须遵循以下原则：
(一)德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。
(二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。
(三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。
(四)优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，每年进行一次调整。
(五)满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。
昨天我们开了月度管理会议，Dason悄悄问我，为什么不让体系组的姑娘主持会议，什么会议都我主持，她如何成长？！月度管理会议后，Dason又把我拉到办公室，讲体系组人员的培养问题。我解释“问题我是早想过，但是人家姑娘家的就是喜欢躲在背后，不愿意出头，我也很无奈。我们体系组加上我去年还有三位同事，被我push点多一点的MM，因为老公工作地点变化原因跳槽了，去了BYD一个分厂做了体系老大。”说到这里，我倒蛮欣慰的，毕竟我还是培养过一些人，现在的MM也进步挺大的，体系工作实际上大部分是他负责，我只是个打杂的。
其实公司领导也关注接班人培养问题，还是09年初内审时，我破天慌地邀请了“老板，工程总经理，品质经理”，说审其实是聊天。三位高层难得一聚，在公司服务37年工程总经理出奇地和蔼，感慨公司的发展需要培养后备人员。他是跟老老板一起打天下的，一路走来，在公司呆了这么多年（注：2010年他退休了），他觉得公司的发展，自己脸上都有光。
依稀记得《杰克.韦尔奇自传》开篇就讲CEO如何交接，如何培养接班人的。一个需要发展、会有发展的部门或公司还是需要考虑梯队人员培养的问题。
梯队人员建设，应该是我们每个团队管理者应该关注和考虑的问题。
PS：我个人培养下属（工程师）方法，就是给他们最大的空间，让他们自由发挥。有机会让他们多在其他部门或老板面前展示，这可以锻炼他们同时也为“加薪”奠定一些印象基础。当然，给下属的感觉：这个老大很懒，自己光说不做，什么都等着她们来做，不过“点子”到很多。我的这个管理方法，也造成属下不怕我，仿佛我成了她们下属，经常是他们催我做事。
我不是一个好的领导者，比较随性，缺少一点原则，却是下属愿意交流的上司。
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百度百科摘要：
人才梯队建设的定义
所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。
人才梯队建设的目的
一、人才无断层
当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
二、顺利交接
保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。
三、形成人才磁场
大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
才梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。
组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
人才梯队建设和开发计划实施流程
实施流程方式，主要包括：
计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）
确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）
人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）
关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）
跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）
人才梯队建设的误区
在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在以下几方面：
1、“人盯人”的后备计划：
即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。
2、似是而非的后备人才评价标准：
企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高……这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。
3、“伯乐”与“千里马”：
国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。
如何建设领导人后备梯队
根据多家优秀企业的经验总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培养稳定可靠的领导人后备梯队。
原则一：专注于发展
这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。
原则二：确定关键岗位
继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。例如，实耐格产品公司将厂长的职位视为关键岗位，因为在该岗位上，管理者首次有机会负责管理多重职能，并处理劳资关系和社区关系。
原则三：过程透明化
过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。
原则四：定期考量进展
只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，在礼来制药，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。
原则五：保持灵活性
老式的继任规划相当刻板——名单确定后就很少变更。相比之下，我们研究的最佳实践组织均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是对流程和内容进行持续改进。它们根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。实际上，尽管我们研究的这些最佳实践公司都很成功，但它们中没有一家认为自己的继任管理系统可以在不经改进的情况下运行一年以上。
后备人员队伍建设的原则
后备人员队伍建设须遵循以下原则：
(一)德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。
(二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。
(三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。
(四)优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，每年进行一次调整。
(五)满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。
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