TA的首页你是不是公司30%的重要资产员工
天气: 晴朗心情: 平静你是不是公司30%的重要资产员工 这两周以来，我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理，在成堆的应征者中，我挑选了
五位，分别进行面谈，其中两人非常有意思，让我印象深刻。当中一位A君原先是在某大型汽车公司做教
育训练的，我问他："为什么要来应征这个工作？" 他告诉我说："想历练HR的各个功能，因为已经做过招募、训练的工作，接下来便是薪资管理。" 我心想，很不错！有职涯规划的概念。当我再问他，"上一个工作最有成就感的是什么？" 他回答我说，"当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，同时本身也因此听了很多课，感觉上像
是读了一个企管研究所，让我觉得很有成就感。" 听到这样的答复，给了我一个好学的观感。我又问他说，"那你觉得最没成就感的是什么？" 他皱了皱眉头说，"我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优秀，可是大家都不来上课。
最后要去拜托他们来，他们不但上课不专心，还对我们说，上了没用，浪费时间。然而，这些课程都是
在总经理及高阶主管讨论后，认为有需要开的课。" 听完后，我暗自以为，这也太不客户导向了吧！不了解员工需求，难怪事倍功半。我接着问，"准备
如何做好薪资管理的业务？" 他回答我，"薪资管理首重公平，都是患不均而不是患贫，所以要先建立一个周全且公平的制度，然
后按制度来执行。" 我心想，这样的回答中规中矩，不会犯错，但也了无新意！ 另一个则是从美国回来的B君，原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。 我同样问她，"为什么要来应征这个工作？"听她这样的答复，我再问她，"那你为什么要从教育训练转到薪资管理？" 她告诉我说，"对于教育训练已经很有心得，接下来想花一年时间，实践在薪资管理上所学的理念。
" 于是我便问她："上个工作最大的成就感为何？" 她笑笑说，"我在短短两年内，就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人，此外预算也减为一半
，成效却比以前更好。" 我不禁问她："如何做到的？" 她不加思索立即回答我说，"因为我根本就不主动办训练课程。" 我一听，心中直想着：太有意思了！ 于是我接着问，"那公司要你负责教育训练做什么？" 她一副沉着的神态，淡淡地说："教育训练的目的，是要员工的能力获得成长，并不表示一定要排很
多训练课程，只要能够使员工成长，我就算是达到任务了！" 这样的回答相当合逻辑，也很有创意，因此我继续问她："那你的做法是什么？" 她整理了一下思绪，开始对我说道，"我呢！刚接这项职务时，发觉我们往往花了很多时间去安排讲
师、课程，做内部的课程广告，鼓励大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，而我们却早已经为
规划及安排这些课程累得半死！"她接着严肃地说，"所以呢！我马上停止所有的课程安排，只继续做两
种课程。" 不等我开口问，她便继续说道，"首先是新进员工的训练，我把所有课程内容全部放在internet上，
当新员工报到时，我便告诉他们自己上网去研读，并且两周后考试，若不及格便解雇，但是在这两周内
有任何问题都可以随时来问。事后发觉，每个人都可以考高分。" 她理所当然地说，"既然，他们自己读，就可以考到高分，那我为什么要安排上课！"她兴致勃勃又告诉我说，"另外，我还会每季安排一次类似郊游、露营、泛舟、攀岩等活动，把平日很难
聚在一起的管理阶层，藉由这样的机会培养他们团队的气氛。我发觉效果很好，大家都乐于参加，回来
后工作气氛好，大家士气高昂，自然生产力也相对提升。" "至于其它，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，利用外面训练机构找到相关课程，
就可以申请公司补助付费。" "我呢！只会问他们几个问题，'你目前在负责什么职务，执行什么任务？''为了要有效完成，你需
要什么才能？''你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才能？''去上那个课，能够培养哪些才能？'
这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，我则乐于帮他报名，否则免谈！" 她接着又说，"自从，我把教育训练部门改变后，工作量顿时减少，所以只需要我一个人。" 我听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？没想到，她告诉我，打算一年内，
把这个工作所有事务处理性质的工作，让它消失掉。 "怎么做呢？"我问她。 "将这些处理流程计算机化，或者是外包，最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了！"她胸有
成竹地看着我说道。 至于策略性的规划指的是什么？她向我解释："所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工（约
10%到30%）是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工所做的。如何利用薪资管理的办法，留住那些
员工，并使之乐于为公司效力，这是我要花心思的。" "至于其它的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那么这些流程及工作，自然可以计算机化
或外包。"她很自信地如此说着。 当然，我心里属意的是B君，我也如实地向我的客户推荐B君，告知他们B君的特点--有革命性的改革
做法，但也怕会引起一些组织内的混乱。 我的客户尚未做出任何决定，可能他也正陷入长考。 各位看官若你是这家科技公司的总经理，你会选择A君还是B君为你下一位薪资管理部的经理？
PS.我看完后得到的启示是── 1．许多事情可用简单化来处理，大量的例行性事务尽可能计算机化或外包处理，多花时间在策略性
及创造性的规划上。 2．每半年大家最头痛的打考绩与调薪，也可简化成只挑出30%属于公司重要资产的员工，好好认真
处理与奖励，以留住人才，剩下的70%员工则交由计算机依公司规定的公式公平处理，既简单又有效益。
不知道你的读后心得是什么？是否有革命性创新的看法？！ 员工路人甲：我看完后得到的启示却是── 如果你发现你很努力却仍沦为公司的70%，你可以： 1．更努力，期待哪一天计算机出错时将你重新归类为30%。 2．离职，这样你会有机会变成别家公司的30%。 公司系统工程师的经验告诉我，已经丢入计算机处里的资料绝少会被重新检阅，除非系统出什么大
差错，换言之，一但沦为70%的人，以后你继续属于70%的机率远比你能翻身的机率大得多。 自觉身陷70%的路人乙启示── 单单如何去界定这30%就有很大的争议，有的公司是20、有的可能是80（如果一家公司只有10个人呢
？） 如果是300个人的企业，那30%的薪资不就都集中在主管跟资深人员吗？但是那些主管跟资深员工有
多少人是值得你作为榜样的。所以，在不同的时机你就会在不同的百分比范围内，如果大部分的时间你
都在70%范围，那么自己才要好好检讨，价值是自己创造的，价格是老板给的，不需要因为老板的价格影
响你对自己的价值评估。如果只有在1%的时间内，你可以创造出这个公司80%或更高的价值，那么你在不
在乎剩下99%的时间你在30%或70%呢？
五位，分别进行面谈，其中两人非常有意思，让我印象深刻。当中一位A君原先是在某大型汽车公司做教
育训练的，我问他："为什么要来应征这个工作？" 他告诉我说："想历练HR的各个功能，因为已经做过招募、训练的工作，接下来便是薪资管理。" 我心想，很不错！有职涯规划的概念。当我再问他，"上一个工作最有成就感的是什么？" 他回答我说，"当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，同时本身也因此听了很多课，感觉上像
是读了一个企管研究所，让我觉得很有成就感。" 听到这样的答复，给了我一个好学的观感。我又问他说，"那你觉得最没成就感的是什么？" 他皱了皱眉头说，"我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优秀，可是大家都不来上课。
最后要去拜托他们来，他们不但上课不专心，还对我们说，上了没用，浪费时间。然而，这些课程都是
在总经理及高阶主管讨论后，认为有需要开的课。" 听完后，我暗自以为，这也太不客户导向了吧！不了解员工需求，难怪事倍功半。我接着问，"准备
如何做好薪资管理的业务？" 他回答我，"薪资管理首重公平，都是患不均而不是患贫，所以要先建立一个周全且公平的制度，然
后按制度来执行。" 我心想，这样的回答中规中矩，不会犯错，但也了无新意！ 另一个则是从美国回来的B君，原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。 我同样问她，"为什么要来应征这个工作？"听她这样的答复，我再问她，"那你为什么要从教育训练转到薪资管理？" 她告诉我说，"对于教育训练已经很有心得，接下来想花一年时间，实践在薪资管理上所学的理念。
" 于是我便问她："上个工作最大的成就感为何？" 她笑笑说，"我在短短两年内，就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人，此外预算也减为一半
，成效却比以前更好。" 我不禁问她："如何做到的？" 她不加思索立即回答我说，"因为我根本就不主动办训练课程。" 我一听，心中直想着：太有意思了！ 于是我接着问，"那公司要你负责教育训练做什么？" 她一副沉着的神态，淡淡地说："教育训练的目的，是要员工的能力获得成长，并不表示一定要排很
多训练课程，只要能够使员工成长，我就算是达到任务了！" 这样的回答相当合逻辑，也很有创意，因此我继续问她："那你的做法是什么？" 她整理了一下思绪，开始对我说道，"我呢！刚接这项职务时，发觉我们往往花了很多时间去安排讲
师、课程，做内部的课程广告，鼓励大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，而我们却早已经为
规划及安排这些课程累得半死！"她接着严肃地说，"所以呢！我马上停止所有的课程安排，只继续做两
种课程。" 不等我开口问，她便继续说道，"首先是新进员工的训练，我把所有课程内容全部放在internet上，
当新员工报到时，我便告诉他们自己上网去研读，并且两周后考试，若不及格便解雇，但是在这两周内
有任何问题都可以随时来问。事后发觉，每个人都可以考高分。" 她理所当然地说，"既然，他们自己读，就可以考到高分，那我为什么要安排上课！"她兴致勃勃又告诉我说，"另外，我还会每季安排一次类似郊游、露营、泛舟、攀岩等活动，把平日很难
聚在一起的管理阶层，藉由这样的机会培养他们团队的气氛。我发觉效果很好，大家都乐于参加，回来
后工作气氛好，大家士气高昂，自然生产力也相对提升。" "至于其它，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，利用外面训练机构找到相关课程，
就可以申请公司补助付费。" "我呢！只会问他们几个问题，'你目前在负责什么职务，执行什么任务？''为了要有效完成，你需
要什么才能？''你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才能？''去上那个课，能够培养哪些才能？'
这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，我则乐于帮他报名，否则免谈！" 她接着又说，"自从，我把教育训练部门改变后，工作量顿时减少，所以只需要我一个人。" 我听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？没想到，她告诉我，打算一年内，
把这个工作所有事务处理性质的工作，让它消失掉。 "怎么做呢？"我问她。 "将这些处理流程计算机化，或者是外包，最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了！"她胸有
成竹地看着我说道。 至于策略性的规划指的是什么？她向我解释："所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工（约
10%到30%）是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工所做的。如何利用薪资管理的办法，留住那些
员工，并使之乐于为公司效力，这是我要花心思的。" "至于其它的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那么这些流程及工作，自然可以计算机化
或外包。"她很自信地如此说着。 当然，我心里属意的是B君，我也如实地向我的客户推荐B君，告知他们B君的特点--有革命性的改革
做法，但也怕会引起一些组织内的混乱。 我的客户尚未做出任何决定，可能他也正陷入长考。 各位看官若你是这家科技公司的总经理，你会选择A君还是B君为你下一位薪资管理部的经理？
PS.我看完后得到的启示是── 1．许多事情可用简单化来处理，大量的例行性事务尽可能计算机化或外包处理，多花时间在策略性
及创造性的规划上。 2．每半年大家最头痛的打考绩与调薪，也可简化成只挑出30%属于公司重要资产的员工，好好认真
处理与奖励，以留住人才，剩下的70%员工则交由计算机依公司规定的公式公平处理，既简单又有效益。
不知道你的读后心得是什么？是否有革命性创新的看法？！ 员工路人甲：我看完后得到的启示却是── 如果你发现你很努力却仍沦为公司的70%，你可以： 1．更努力，期待哪一天计算机出错时将你重新归类为30%。 2．离职，这样你会有机会变成别家公司的30%。 公司系统工程师的经验告诉我，已经丢入计算机处里的资料绝少会被重新检阅，除非系统出什么大
差错，换言之，一但沦为70%的人，以后你继续属于70%的机率远比你能翻身的机率大得多。 自觉身陷70%的路人乙启示── 单单如何去界定这30%就有很大的争议，有的公司是20、有的可能是80（如果一家公司只有10个人呢
？） 如果是300个人的企业，那30%的薪资不就都集中在主管跟资深人员吗？但是那些主管跟资深员工有
多少人是值得你作为榜样的。所以，在不同的时机你就会在不同的百分比范围内，如果大部分的时间你
都在70%范围，那么自己才要好好检讨，价值是自己创造的，价格是老板给的，不需要因为老板的价格影
响你对自己的价值评估。如果只有在1%的时间内，你可以创造出这个公司80%或更高的价值，那么你在不
在乎剩下99%的时间你在30%或70%呢？
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