与第一线员工沟通重大变革

与第一线员工沟通重大变革





当你想传达一项重大变革的讯息时，不要再谈论价值观这类的高调，而该面对面沟通，把大部分的时间、金钱、精力花在第一线领班的身上。


有关改革讯息该如何传达，大部分的建议都不正确。这些建议简而言之，可归纳为“更多”二字：更多的价值观、使命（ mission ）、愿景（ vision ）；更多的录影带、出版品、会议；更多的决策主管四处宣传。其实这种沟通既无效果，何需更多？
决策主管把用过的老套用得更多，并不能解决他们的沟通问题。根据实务经验及数十年的研究结果显示，公司该采用另一种新的方式。一九九三年，惠悦公司（ Wyatt Company ，即现在的 Watson Wyatt Worldwide ，一家全球性的人才资产顾问公司）对五百三十一家正进行重整（ restructuring ）的美国公司进行调查。惠悦询问这些公司的执行长：如果有机会回头改变一件事，你会选择什么？最常听到的答案是：改变与员工沟通的方式。下一次你要向第一线员工沟通重大变革时，请采用不同的方式：只沟通事实，不谈价值观；采用面对面沟通，不依赖录影带、出版品或大型会议；以第一线领班为标的，而不要由高阶主管直接向第一线员工宣导改革。在深入这个议题之前，先要澄清两点。第一，本文所讨论的沟通，涉及的是攸关公司存亡的重大改革，并非那些日常营运上的变动，大部分公司第五至十年才会历经一次。其实，本文所讨论的沟通对象是大公司内的第一线员工。第一线员工指的是银行行员、卡车司机、保单处理人员、航空公司柜台人员、焊接工、电话装设工等，他们是实际制造产品或提供服务的人。如果你想要这些人改变他们的做事方式，必须先改变与他们的沟通的方式。
别再谈价值观
在推动变革时，我们往往喜欢以价值观来加以包裹。忍不住要表达自己的价值观，只是更加证实了我们不是行动者。沟通价值观的唯一有效方式是亲身实践，并激励别人起而效尤。譬如说，如果你很看重客户服务，那么无论招募新人、绩效评估、升迁、发放红利，都应以客户服务的绩效为基准。为这些绩效制定客观的衡量标准，比起嘴巴说说更能展现你的价值观。
不谈价值观本身就是一种激进的改变，因为根据惠悦公司的研究， 68%的大型企业都将使命与价值观当作头号的沟通议题。下面我们就依直觉与常识来想想。假设你与某从因公事而首次接触，他递给你一张卡片，上面写着：“兹列明本人价值观如下，以供参考：本人于任何交易中均不说谎、不欺骗、不窃占。”这会让你觉得自在吗？不会，你会疑心，因为一个人的价值观该透过行为而非文字来表现。大谈价值观，反而表示虚伪欺骗可能近在眼前。
个人如此，组织亦然。一九九二年，杰森集团（ Jensen Group），这家位于纽泽西（New Jersey）的变革管理沟通公司，曾针对美国运通（American Express）、AT＆T、汉华银行（Chemical Bank）、IBM、娇生（Johnson＆Johnson）、美孚（Mobil）、德士古石油（Texaco）及华纳兰伯特药厂（Warner-Lambert）等二十三家公司进行研究。有70%的公司在最近的组织重整中，曾修正过公司的使命，但只有9%觉得修正公司使命有助于达成重整的目标。
价值观最好透过行为来沟通，如果不遵循这条法则，员工自会处罚你。我们看到员工如何更改口号：“品质在我们制造的一切之中”，改成“品质在我们所伪造的一切之中”；“我们分享的信念”改成“我们分享的……”；“骄傲地工作”改成“为 #*○×工作”。你也许会问，那我们该为少部分愤世嫉俗者自作聪明的嘲讽，就放弃宣扬公司使命的活动吗？这个问题显然并未看清事实。因为第一线员工中可不是只有少部分愤世嫉俗者点缀期间，而是彻头彻尾弥漫着愤世嫉俗的气氛。根据菲立浦·梅尔维斯（Philip Mirvis）与唐诺·康特（Donald Kanter）发表在一九领先九年秋季号《国家生产力评论》（National Productivity Review）上的一篇研究显示，43%的员工认为管理阶层欺骗说谎。在他们的研究中发现，第一线的员工乃是最为愤世嫉俗的一群。
近来企业瘦身的风潮，更使这种情况变本加厉。沟通管理委员会（ Council of Communication Management）在一九九四年的一项研究显示，有64%的员工认为管理阶层经常说谎。根据《华尔街日报》（Wall Street Journal）一九九二年十一月二日的一篇报导，费城一家名为权力协会（Right Association）的人力资源顾问公司曾对资深人事经理作过调查，结果其中有三分之二表示，公司重整后，员工对管理阶层的信赖降低。因此，请面对这个事实；员工会从你的行为推论你的价值观。唯有当他们确信这些价值观有助于达成其个人目标时，才会采行你的价值观。宣传是没有用的。
事实上，宣传还可能有反效果。一家大型制造商正进行一次重大变革，数以千计的员工目睹高阶经理们阐述新的公司使命，另外还有数千人是透过卫星转播观看。演说者身后讲台张贴着巨大的标语口号：“信任、团队精神、明天”（ Trust,Teamwork,Tomorrow）。当员工离开会场时，也领到印有这三T口号的原子笔、帽子及马克杯。但是当他们返回工作岗位时，却在每个布告栏上看到一封工会致所有员工的信，控诉公司雇用私家调查员，监视有偷窃、嗑药、伪造残障证明嫌疑的员工。信中宣称，调查员在工作时与下班后都进行监视，甚至在“信任、团队精神、明天”的大会上都还有员工受到监视。
主管们急着挽救情势，并聘请公关顾问向员工“解释雇用私家调查员监视他们，并不必然是基于不信任”。这个“信任、团队、明天”实例中的悲剧性，并不在于决策主管感受到的困窘，而是真正有价值的改革因为包裹在价值观的宣传中，以致受到伤害。虽然变革本身能为大部分员工所接纳，但空洞的言辞却会受到排斥。
解决之道在于沟通事实——只谈事实。改革小组中的高阶主管成员，必须尽可能用最少的言辞，来说清楚他们打算做的事。他们必须把相关事实都列在纸上，而这个简短的摘要可以作为改革手册，指导高阶经理与领班、以及领班与第一线员工之间如何面对面沟通。
附表所示的“改革手册：无口号、无威胁、无激励讲话”两种改革手册，是提供高阶经理在面对面简报时发给第一线领班。两者都是由我们真正研究过的公司中所选取的实例。第一个例子，是一家银行要设立地区商业金融中心，并计划把大客户由邻近分行转到该中心。第二个例子是一家制造商打算资遣两千名员工。这些手册不容易阅读，但它们本来就不是供人阅读，而是要拿来解释与讨论的。请注意，这些手册中没有标点符号、完整的句子、口号、威胁、激励讲话。它们的内容除了事实别无其他。
组织大改组时，不与员工沟通，将会是公司所犯下最大的错误。以下的结论，乃是来自三项针对购并中沟通的研究：在高度压力与不确定中，人们会用谣言来填补沟通的空白；谣言传到最后，会把最坏的动机都算到掌控者头上；即使是坏消息，沟通也能降低员工的压力与焦虑。换言之，不确定比坏消息更痛苦。 也许你会说，我们的改革太复杂，不可能用只讲述事实的方式沟通，那么就把改革简化。在大型组织中，沟通事实的极限，其实也就是作为的极限。处方很简单：去除每一个不必要的字，避免使命宣示及管理宣言。直截了当地告诉员工，你到底打算做什么。




面对面沟通
要向第一线员工沟通重大变革，最佳方式是面对面沟通。不要用什么录影带或转播，不要在公司刊物上介绍改革，也不要召集第一线员工进行大型集会。
录影带
在过去的十五年，录影带已成为成长最快的员工沟通媒介，罔顾员工其实并不真正喜欢观看录影带的事实。根据国际企业沟通协会（ International Association of Business Communicators）及TPF＆C人力资源顾问公司（Tower,Perrin,Forster＆Crosby，即现在的Towers Perrin）分别在一九八O、八二及八四年所进行的研究，以及TPF＆C在一九九O年的研究，以美国而言，录影带在十四种沟通方法中排名第十一。根据工业协会（Industrial Society）这家伦敦的训练机构于一九八九年的调查显示，在十六种接收讯息方法中，英国员工将录影带排名第十三。另根据英国贸易协会的管理学院在一九九三年的研究，有六成的英国大型公司曾以录影带作为重大变革的沟通媒介，但这些公司中却有75%认为录影带没有效果。我们自己翻阅过去二十年来有关沟通的研究，发现以加拿大、澳洲、美国、英国等地而言，员工就面对面沟通与录影带相比较，偏好的比例是二比一。
且把研究暂丢一边，运用你的直觉。一家美国坡萨连销店需要向员工沟通一项重大变革，它选择的方式是散发录影带。结果会是如何？店里烤披萨的十几岁员工，会戴着帽子或发网，拉把椅子坐到电视前，抱着手臂，看着决策主管正经八百地说话吗？还是他们会发笑、模仿、取乐，甚至向萤幕丢香肠？第一种场景只会发生在高阶主管的脑海中，而这可能是沟通顾问所深植的印象。
面对面沟通即将面对比录影带更严重的威胁：数位影像压缩。这项新科技把卫星影像频道的成本大幅降低。影像品质提升，加上成本降低，使公司主管的演讲能够现场直播，并透过双向连线接受询问。这项技术的危险，就在于高阶主管会忍不住加以利用。面对明亮的灯光与前后推动的摄影机，主管们会由一堆口号中说出以下这些句子：“取悦我们的客户”、“成为世界顶级”、“如一家人般共事”。然后他们会开始给第一线员工发问，这部分未经预演，也没有脚本。在这种情况下，你可以预期问题与意见不出下列三类：
（ 1）太过细节的问题：“我们的供应商把盐分装为四十磅一袋，这太重了。你有什么办法吗？”对这样的问题，只有一个答案：“我必须跟你的地区经理谈一谈，再立刻回答你。”
（ 2）两面讨好的意见：“听起来真是一大挑战，不过你绝对可以信得过我。”这句话看似没问题，其实不然。沟通部门接下来得花两个星期说服每个人，这绝不是事先套好的说辞。
（ 3）“我恨管理者”式的谩骂：以下是一位特别尖刻的员工的发言，她的怒气很高，修辞技巧也不差。她的说词大致如下：“以前大家都以在这家公司服务为荣，但是现在已非如此。我们付出了信任，但你们却暗剑伤人。每个人都晓得这里士气低落。这家公司只会把人利用完了，然后一脚踢开。你们怎么还有脸照镜子？依你们那种对待员工的方式，你们真该感到惭愧。”听这话的同时，99%的员工都低头喃喃自语，“真是悲惨”。他们所谓的悲惨，并非指这段充满恨意的谩骂，而是管理阶层居然给这个极端份子有发泄的机会。
其实在管理者提出陈腔滥调之前，可怕的错误已经发生了。播放录影带必须有观众，这就是它本质上无从规避的缺陷。第一线员工预期公司将重大变革时，原本就已觉得紧张担心，血脉也益发贲张，你最不应该作的事，就是把他们群集起来。法国社会学者古士塔夫·勒朋（ Gustav Le Bon）在一八九六年的《群众》（The Crowd）一书中，描述了个人集结成群众时“情绪的强化”与“智慧的阻绝”。下次若有什么重大宣布前，你在提示的大字报前演练时，不妨对此深思一番。
出版品
公司出版品并不像录影带，毋需集结群众。但在第一线员工眼中，它仍然有两项重大缺失：不可依赖与不易理解。
惠而浦（ Whirlpool）于一九九O年代初期重大改组期间，曾要求员工评估公司刊物《愿景》（Vision）。根据彼特·摩尔（Peter Moore）在《沟通世界》（Communication World）一九九四年三月号的一篇论文所述，只有20%的人认为该项出版品“有价值与可信”。惠而浦的员工大概还算是客气的，因为根据美智商业策略顾问公司（Mercer Management Consulting）一九九二年对二百位员工沟通经理人的研究显示，70%的人认为公司出版品“企图”表现事实，只有不到15%的人认为它们反映了全部的事实。
受限于公司出版品的编印程序，使得它对组织变迁案的报导难以取信于人，也不易为员工理解。试着想一想，编辑访谈一些相关的经理人，写出一篇有痒变革的报导，然后交给好几位高阶主管审阅。每位主管都会把编辑叫来，提供一些模糊的改进建议。等到编辑最后定稿之际，其实读者已不是第一线员工，而是高阶主管，他们每个人都想从中找出自己对最后版本的影响。于是最终产品会是一个经过高超技巧精心纺织而成的妥协物，既无关痛痒，也令人费解。
许多公司的作法，也给有效的印刷品沟通增添额外的障碍。正如同史提芬·安德森（ Stephen Anderson）在《沟通世界》一九九四年四月号中所报导，通用汽车/钍星系列（GM/Saturn）要求所有供员工阅读的出版品，都须由钍星系列的管理阶层以及美国联合汽车工会（United Auto Workers,UAW）共同编制。于是除了管理者这外，双加入了另一层的监督、诠释与检查，也更多的掌权人士有待安抚。
现在来思考一下通用汽车 /钍星系列的作法。其实根据通用本身的研究显示，只有8%的员工偏好以工会而非公司作为资讯来源。这种对工会的不信任不限于UAW，根据澳洲政府出版处（Australian Government Publishing Service）一九八二年出版，由丹尼斯·泰勒（Dennis Taylor）对高度工会化的澳洲公司所作的一项研究显示，只有45%的员工相信工会经常或一定讲实话，但有96%的员工认为他们的领班经常或一定讲实话。毋庸置疑，通用汽车确有改善沟通的企图，可惜它的作法却只是加进另一个不受信赖的元素。
再一次，运用一下你的常识。在公司报发行的当天拜访一线。员工们会冲到领班的办公室，迫不及待地寻找有关即将实施变革的相关报导吗？当然不会。这些人不是傻子。他们知道，每篇文章的讯息都经过审核、过滤、修剪、低调处理并反复斟酌。
录影带与出版品当然是有用的工具，但并不适合向第一线员工引介公司的重大变革。录影带很适合用来传授马上可应用的技术资讯。联邦快递（ Federal Express）以录影带介绍包装及运送易碎品的最佳技巧；美国邮政局也制作录影带，教导柜台人员在邮资调整时如何计算。此外，员工需要但并非与他们切身相关的某些资讯，也可透过录影带提供。譬如永备化学（Union Carbide）在印度帕（Bhopal）爆发化学品外泄灾变后，该公司世界各地的员工都想了解这出悲剧如何发生，以及公司有保因应对策。永备化学的沟通部门原先每年制作四支录影带，此时配合增为四十五支。像这样利用录影带就很有意义。
同样地，出版品也可能很有价值。如果运用得当，出版品可指导如何进行非正式的面对面讨论，这了正是我们早先提过的改革手册所想达成的任务。但单靠印刷品还不够，当某项改革需要第一线员工配合改变工作方法时，这种讯息必须面对面地传达，先是主导改革的高阶主管和第一线领班之间的讨论，继而是领班与其下第一线部属之间的讨论。
许多经理人以为大型会议可以发挥面对面沟通的效果，他们错了。
会议
许多经理人虽然了解沟通该是面对面的，但却以为大型会议可以发挥面对面沟通的效果。这是错误的。与第一线员工面对面的沟通，绝不该采用大型会议。
且让我们询问专家，什么是与第一线员工沟通的最佳方式。谁是专家？可不是有名气的顾问，而是每天跟第一线员工沟通的领班。研究者甚少询问这些领班喜欢怎样的沟通。洁妮丝·克莱（ Janice A.Klein）是少数的例外，她在《哈佛商业评论》一九八四年九/十月号发表的〈领班为保抗拒员工参与〉（Why Supervisors Resist Employee Involvement）一文中告诉我们，85%的领班不喜开会，而宁愿一对一的交流。
为什么？因为领班知道，跟基层的员工开会，十之八九会变成诉苦大会。他们也发现，员工人别来看都相当讲理合作，然而一旦形成团体，就会换上不同的心态。有哪个领班会谇为公开集合基层员工，响应管理阶层的某项号召，是很高明的想法？领班都很清楚，任何员工如果起而支持公司所倡导的改革，都会被贴上公司走狗的标签。
沟通专家总好高举沟通的大霹雳理论（ big bang theory）。他们会说，“当然有沟通啊，你不也在盛会现场吗？”由于笃信大型造势可以激起热情，并展现组织的投入，专业沟通好手纷纷马不停蹄地筹备各项盛会。他们忙着安排会议时间、预定场地、为参加员工找好代班、准备成堆的投影片、帮领班预约不可少的沟通技巧训练课程。
一家大型美国公司的执行长津津乐道一个故事：她的司机某天一如往常高高兴兴地载她由家里去办公室。一路上，执行长深思裁员可能无法避免，到了办公室，她召集高阶主管开会，关起门来向他们表达她的忧虑。她直言，如果绩效未见改善，公司有可能要裁员。一开完会，她就搭电梯直达地下室的停车场，结果才坐进车内，只见司机眼中含泪，转头问她，“我还能待多久？”
这个故事仅稍稍夸大了谣言在大公司内惊人的传播速度。但是怎么会呢？有谁安排了谣言会议？如果没有代班或加班，员工哪来时间传播谣言？是谁把谣言印到投影片上？哪里有训练人员为领班提供谣言沟通技巧的课程？
事实俱在，只是我们拒绝面对。无论是公司的录影带、出版品或会议，都无法让资讯在公司内流动，反而会有抑制效果。最有效的沟通方式，就是非正式、面对面、一对一的沟通。谣言的问题出在不正确。这也正是为什么面对面沟通须以事实为本，并搭配文字资料。不过别忘记：谣言的传播方法可是完美无缺。
没错，谣言通常不正确。不过不要忘了，谣言的传播方法倒是完美无缺。
锁定第一线领班
员工们所听到任何有关改革的消息，通常来自公司的管道：某位高层经理人、公司报纸或录影带。如果考虑到第一线员工对公司核心的极端不信任与敌意，执意采行这类管道颇令人费解。不论公司将进行的改革为何——合并、重整、缩编、再造、引进新技术、客户服务运动，第一线员工听到有关改革的第一句话，应该是与他们最接近的领班所发出。
你也许会质疑：我们公司的员工对高层经理人并无恶感啊？试看以下的资料。在一九九 O年初期大变革的潮流中，许多公司向员工询问对高阶管理者的想法。高露洁公司（Colgate-Palmolive）的员工形容公司的高阶主管缺乏领袖气质、没有方向、彼此不能共事、对客户不亲切。苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）的员工认为，他们的管理高层独裁、亏待员工、要求过多、拒绝倾听。英国电信（British Telecom）的员工表示，他们对高阶管理者没有信心，公司近期的改变对他们个人、全体员工、乃至于公司都不利。惠而浦的员工则明白表示，“我们以前不信任你们，现在也不信任。”兰克全录（Rank Xerox）高阶主管与员工的关系仅能以一团糟来形容。
这些公司毋须惭愧。因为对高阶管理者的负面感觉日益增加，乃是超越个别公司或国家的普遍现象，上述公司只是勇敢地说了出来。真正该觉得不好意思的，该是那些所谓的沟通顾问，他们罔顾这些发现，继续建议公司由上而下进行变革。每当公司要宣布重大变革之际，这票顾问就群集高阶主管的办公室，滔滔不绝地重复同样的建议，“你们要站出来到更明显的地方”、“让大家看到你们正在带头变革”、“员工必须知道你们没把头埋在砂里”。这些策略也许可以让高阶主管动员中阶经理人，但却无法赢得第一线员工。事实上，凸显高阶管理者与变革的关联，常会增加第一线员工的抗拒感。
多年来，员工们一直在反映，他们宁愿从最接近的领班而非高阶主管处取得资讯，但公司却拒绝倾听他们的心声。由国际企业沟通者协会与 TPF＆C在一九八O年、一九八二年及一九八四年的研究，及TPF＆C一九九O年所作的研究，都获致同样的结论：美国与加拿大的员工偏好以最亲近的领班为资讯来源。工业协会发现英国的员工有同样的偏好。芝加哥的国际调查研究（International Survey Research）是一个员工意见调查机构，根据他们一九九三年的研究显示，工人偏好以领班为资讯来源，乃是整个欧洲普遍的现象。过去二十年来，各公司内部所作的研究全都显示了同样的结果：美国科技（Ameritech），AT＆T，吉百利史威皮斯公司（Cadbury Schweppes），艾克森化学（Exxon Chemical），奇异（GE），将军轮胎（General Tire），通用汽车（GM），惠普科技（Hewlett-Packard）、圣塔菲（Santa Fe）等各大公司全都发现，直属的领班是较受欢迎的资讯来源。少有任何研究会有这么一致的见解。你该对这样的发现做何回应？将80%的沟通时间、金钱、与心力，花在领班身上。
这是一个激进的建议。传统的作法喜欢由上而下推动改革，期望相关的沟通能像降落伞般张开，均匀地覆盖每个人。但是组织里的意见领袖是第一线领班，而不是高阶主管。第一线领班对其他人的态度与行为能发挥深刻的影响力，因此是任何改革的成败关键。这种见解对沟通顾问而言或许相当激进，其实早就见诸于一九四 O年代以来有关沟通的各种研究之中。当年保罗·拉查斯菲尔德（Paul Lazarsfeld）、伯纳·贝瑞森（Bernard Berelson）与黑索·高德特（Hazel Gaudet）合写了《人们的选择》（The People′s Choice），指出意见领袖在改变人们行为中扮演关键角色。同样地，我们也拒绝倾听他们的见解。
领班简报是取得领班接纳的有效方式，由一位规划改革的高阶主管与一组第一线领班面以对面聚会。简报通常分两回合进行。第一回合时，先由高阶主管解释变革事宜，然后由领班提出建议。（请参阅下表“听取领班意见”）在此回合后，高阶主管将建议向高层改革小组报告，而小组应尽可能将之纳入计划中。请记住，这些领班对改革的支持，系于他们的建议有多少获得采纳。此刻是妥协的适当时机。
第二回合的简报里，高阶主管报告前次建议所获得的回应，并解释最终计划（请参阅“据实以告”）。在第二回合简报后，等上大约两周的时间，然后再将改革讯息发表于公司刊物或通报上。
领班简报听起来并无多大革新之处，其实不然。进行这种简报的公司中，第一线员工如果想知道公司有什么事，只有一个方法获得讯息：去问领班。这项讯息极可能是在一对一的状况下，由领班以他自己的用语传达出去。没有大型会议，没有盛大的宣告排场，没有决策主管走过星光大道，没有卫星转播的演讲。以前不分沟通对象而耗用的所有资源，如今都瞄准与领班的沟通。公司赋与领班资讯与影响力，使他们的权力与地位因而获得提升，也会更卖力为改革护航。




领班麦克斯
麦克斯是一家钢铁厂的领班。人事部门说麦克斯带领的是公司最差的员工。他们怎么知道？因为他们给他的是最差的员工。可是他的部门在全公司效率最高、纪律最佳、缺席率最低、安全纪录最优良。
麦克斯并非浪得虚名。有次维修工人必须在紧迫的期限下修复一具连续铸造机，不巧的是，麦克斯刚好度假去了。清晨两点，工人们终于联系上远在数百哩外的一家旅社的麦克斯。机械工拿着话筒对着吱吱作响的机器，麦克斯不发一言地听了几分钟，然后在话筒的一端指示了一个钟头。接下来，机器就完美地运转了。
麦克斯的公司正面临一个技术上以及文化上的重大变革。有天下午，钢铁厂停止作业，四百名第一线员工齐集员工餐厅。在一幅写有“钢铁，我们的未来”大旗帜下，高阶主管宣布几项新的投资计划，包括粉状碳注射、薄钢胚铸造实验及一座发电熔炉。他们接下来又说明相应的文化变迁。
麦克斯和他的伙伴们肩并肩坐着，头一回听说公司将不再有领班。领班都要转型为 IF（team facilitator，团队推动者），而麦克斯的维修部门要变成CAT（committee action team，委员会行动小组）。每个第一线工人都有权提QIO（quality improvement opportunities，品质改善机会）。麦克斯被告知，将有人协助他进行文化过渡：大学教授会开课，教导他如何由“老板”演进为“CAT中QIO的促进者”。
这是向麦克斯传达这么重要改变的最佳方式吗？如果他因怀疑公司高层以主管的适任性，大概也不会令人奇怪。但可别怪这些主管，他们只是钢铁专家。要怪就怪他们聘请的那些沟通顾问吧。虽然“钢铁，我们的未来”的旗帜令人觉得突兀，但还算不上是悲剧，悲剧才正要上场呢。
演说过后的几天，第一线员工都纷纷前往麦克斯破旧的办公室。他们探头进去问：“你觉得如何？”这才是关键时刻，那些发生在员工餐厅里的情景反倒无关紧要。投资在新设备上的大把银子多久可以回收，其实取决于麦克斯办公室里发生的事。这场发表秀结束后，沟通顾问们都打道回府了。他们以为沟通就些结束，殊不知，真正的沟通才刚要开始。
麦克斯要说什么？他对此次改革并没有内线消息，所以知道的也并不比任何第一线员工要多。表面看起来，麦克斯的意见实在无足轻重。管理阶层并不特别把他当一回事，让他和部属坐在一起，然后扔下一大堆生硬的术语。唯一特别针对领班而说的却是一句威胁的话，“不能过渡到团队促进者的领班，公司里不会有他们的位子。”麦克斯究竟对变革要说些什么？他如果说一句，“这真是 *#OX。”那么一切将注定是悲剧。
这个“钢铁，我们的未来”运动，忽略了最大的挑战：为新技术赢得第一线的支持。第一线有充分的理由对配合改革持保留态度。事实上，他们有八百个理由：麦克斯的部门过去就因各项设备投资而削减了领先百个工作机会。工人们相信减缓改革的施行速度可以延后失业。如果能拖上几个月，很好；如果能拖上几年，那更好。
在表演秀中，执行长说新技术并非为取代人工。但是工人们认为，要听到麦克斯也这么说才算数。而这唯有在经理人能说服麦克斯及其他领班后才可能发生。
我闪不必对沟通不良所导致的伤害夸大其词。麦克斯的公司终究会实施这套改革；第一线员工终究会理解到减少人力并非计划的目标；组织也将更迅速地把更好的产品交支给客户。但是问题在于，这场改革会拖得比预期时间长得多。罗伯特·海斯（ Robert H.Hayes）及金·克拉克（Kim B.Clark）在《哈佛商业评论》一九八六年九/十月号发表的〈为什么有些工厂生产力特别高〉（Why Some Factories Are More Productive than Others）一文中解释，那些能从新设备投资中提升生产力达三分之二的厂商，靠的是员工学习，也就是员工对新设备与相关设备进行实验与修正。根据他们的研究，如果无法让员工接纳新技术，投资回收的目标可能得延误一年之久。假使新技术能获得麦克斯的背书，他的部属们自然愿意热心学习。公司如果视麦克斯为不可或缺的资讯来源以及意见领袖，他该会在整个过程中扮演更积极的角色。 我们的建议与一般迥然有别，没有魅力型的决策主管以激情演说唤起士气的画面，但应该更符合组织内第一线员工的口味。高阶主管必须体认到，员工唯有透过熟悉与信赖的资讯来源得知公司对他们的期待，才会改变原有的工作方法。一切改革首重第一线员工的行为改变，而这种改变又系于第一线领班与员工之间的沟通。 SM （ 6）