我对产品设计开发的另类思考

这一周奉天承运对工程几个产品项目进行audit，老大的意思很明确---多发现工程的问题，最近工程总监盯俺们太紧了，实在不舒服；BOSS的意思则是先从工程和品质开始，看系统哪些程序被执行，哪些没被执行，有乜嘢改善滴空间......

最终审核还是看偶们体系组自己的安排，将在外军命有所不受，况且偶们体系组三人都不是工程技术出身，没跟过产品，审核工程研发的技术问题确实隔皮挠痒痒........

在为期四天、每天5小时的审核中，我们查看了五个mold，确实发现了一些差异。最大的不同是产品设计开发计划的策划安排，相同的是都没有很好的跟进策划内容并保留其记录，所以产品开发进度耽搁又耽搁......这与一开始产品的策划有关系，也与偶们设计团队安排有关系，更与设计开发体制有关系。

这几天的审核中，与一些产品经理、高级工程师有私下沟通，偶也趁机在他们身上揩油，试图解开不为人知的工程设计开发“内幕”，哈哈。

我最关心的不是产品设计开发中的技术问题，而是整个产品项目下来，“客户、市场、工程、采购、PMC、生产、品质等”是如何配合的，其中一条是产品设计开发流程；另一条灰色轨迹----财务管控流程。财务管理就想我们企业管理中的黑衣人，平常偶们是看不到的，尤其是质量管理体系根本涉及不到财务管理。（PS：本周三偶们公司的SAP项目就启动，偶是QM模块的主导人之一，偶现在能提前看到SAP各模块结构，其中对财务模块特别感兴趣）

偶试图了解到，最初阶段客户如何同公司沟通，如何确定产品意向，彼此之间有何承诺，到时怎么核算成本，怎么考虑盈利的。老板如何考虑这个项目应该投入多少，市场、工程和采购怎么同老板沟通，怎么献计献策进行利润评估，这些都是体系文件看不到的。立项以后资金怎么启动，怎么分配，是否设立项目奖励基金，是否有提成分红承诺......产品是如何报价的，各阶段的报价有什么样区别，公司如何确定自己的利润......等等，这一系列疑问，一般的产品项目经理都不能回答偶，因为大家有分工，一人只负责一个模块。他们顶多参与到一些报价工作，最终报价单和利润分析，都是市场部和老板完成的。

所幸的是一位负责重要客户某款产品的开发的工程经理给偶透露一些消息，因为客户设计开发互动很多，是一次真正意义的设计开发。从法律法规、产品专利开始，工程经理就有参与，不同阶段需要报价，基本上每次报价比上次更具体更便宜......从他的这款产品我更看到其他的产品的不足，单存的OEM产品开发容易多了，水分也多了，流程也简单多了，财务控制更是看不到......

嘿嘿，偶还得做总结报告，以便向老大交差，这个工程审核报告该怎么做呢？头痛，偶可不想评价项目的好与坏，一切以量产数据说话吧。