「到现场、看现物、根据现实采取措施」

「到现场、看现物、根据现实采取措施」
作为丰田公司竞争力的源泉，是从前辈们代代传承下来的丰田理念。其中「到现场、看现物、根据现实采取措施」这一行动准则，对于在丰田工作的我们来讲是一切工作方法的根本。用“现场现品”的方式来查找问题点，找出属于自身的责任、才能分析出问题发生的真正原因。只有在不断解决问题的过程中才能培养人才、造就人才。这种“现场现品”的理念在当下环境的变化中显现出更加旺盛的生命力，并作为丰田公司强有力的支柱要不断地延伸下去。
为了让丰田能够焕发出更强的生命力，要将现有的丰田文化理念「通过制造汽车来造福社会」这一信念中融入“现场现品”这一行动准则。而实现这一理念的如「客户第一」、「不断创新」、「人才培养」等几个重要支柱是必不可少的。
本月的特集采访的对象是林董事，以下是林董事针对“现场现品”的重要性及各部门如何使用“现场现品”这一理念去改善等方面所做的演讲内容。
每一个人都需使用第一人称来进行反省
“现场现品”是为了让丰田能够焕发出更强生命力的第一步。由于以前没有很方便的工具，出现问题时只能本人亲自到现场去，随着IT业的发展，我们现在即使坐在办公室内也可以看到各种各样的数据，从网络上也很容易查找到想要的数据。因此，会产生“已经到现场看过了”这样一种错觉，而实际上我们如果不亲自到现场去调查，结果会做出错误的判断或给出脱离问题本质的见解，这样所得出来的结论或改善提案必然会耗费巨额的资金。
如今，丰田公司之所以会陷入到大幅度减产境地的一个重要原因是不能够充分做到“现场现品”这一原则。近年来。随着丰田事业的急速扩大，大家以工作非常忙为理由，人手不足就直接联系代理商、机械一坏就联系配套服务公司、上司从高层那里接受了指示以后或原封不动地扔给了下属，大家有没有考虑过以上现象中所存在的问题？机构职能过于细分化，是否真的能够发挥出每一个人实际应有的作用？这种现象仍然是过分依赖于IT，对用“现场现品”这一原则来看清问题本质、快速达成共识、做出决定、全力以赴来实施的基本方法越来越背道而驰，那么大家对此则必须要进行反省。我们经常以第三者的视角来对我们的工人进行评头论足，这样的丰田一定没办法焕发出更强生命力。首先大家应以第一人称来进行反省「我们现在所做的工作还有哪些不足之处呢？」，这种反省才是最重要的，而这种反省的结果再一次回到了“现场现品”这一原点。因此大家必须进行实践，这正是丰田复苏的第一步。
「不要问别人、要自己寻找问题」、「不要用眼睛看、要深入现场」
关于“现场现品”这一话题，我想换一种说法。最近可能大家都非常忙的缘故，因此只是坐在办公室内看数据，如果上司有讲到某一问题时、或其他部门有讲到某一问题时、该问题相关的上司与下属都没有到现场去了解该问题，只是坐在那里用认为已经完全明白的样子说「是那样啊！」，象这样经常将「是那样啊！」的群体大幅增加。
以前大野先生※经常讲「不要问别人、要自己寻找问题」。去现场，直接向班长询问情况则不能叫做“现场现品”，如果该班长自己确认过还好说，如果是在夜班发生的事，而他可能也是向别人询问而已。因此要「不凭猜测想象、要实际寻找问题」。另外铃村先生※曾经讲过「不要用眼睛看、要深入现场」，虽然我们有赖于用眼睛看、用脑来思考、也有赖于数据与资料，但都不如亲身深入到现场了解来得透彻。那种情况「不是用脑在思考、而是用手在思考」。从他人那里得到的情报而不去确认现场，会产生相当大的错觉，只有自己亲身接触调查过才能够彻底融入到其中。
数据也是基于现场确认过的基础上而制作出来的，如果本人实际在现场确认过程中发现某些地方存在疑问时，应将相关部门的相关人员召集到现场来进行共同讨论。使用自己的眼睛去确认、找出属于自身的责任、考虑怎样才能做到最好状态的“改善”方案，如果不采取行动去改变现状的话，不论是各位职员还是丰田公司都不会成长的。
在现场单纯依靠数据是无法完全弄清楚问题点的，
还要依靠气味、空气、隐藏的声音等手段
在现场现品这一理念中另一重要的原则是使用“五感”。虽然从沉默感知变化成形式感知的方向是正确的，但去现场时如果单纯依靠数据还是无法完全弄清楚问题点时，要依靠气味、空气、隐藏的声音等各种相关的条件。如果在看到某种现象时，经常想到的是「偶尔」、「差不多」的情况下，那么去别的工厂时就只会注意到该工厂不好的地方，就不会注意到超出自己经验范围外的有意思或者其他闪光点。就不会产生这样的念头：「为是么会是这样呢？」。没有观察到问题的本身就是存在问题的，如果想要深入研究使用“五感”这种手法的话，不去现场的话，那么一切也就无从谈起了。这种感性只能从亲身实践中得来，如果坚持不懈地立足于现场，那么我们就可以掌握其中的奥妙。
从烦恼中解脱出来的途径是了解了事物的本质，由此来积累经验
人们不论是看书或是跟从老师上课，学习的时间即使只有十分钟，也需要三天后才能够完全忘记。可是，要从众多的烦恼中解脱出来的途径是我们能够通过了解事物的本质来获得经验的积累。而这种教育理念只能通过“现场现品”来实现。因此，不论怎样繁琐或麻烦都要将“现场现品”这种理念传达到每一个人，并让大家深刻理解其中的含义。为了让大家有所体会，高层领导必须带头领导大家一起去现场解决问题，并必须培养这样的一种工作习惯。我想必须要打造一种大家共同思考、共同动手的一种工作态度。
培养人才是企业生命中一个非常重要的命题，在交代给下属工作时，不仅仅简单的将具体工作交代下去，而是要将工作的思路与具体的方法一起交代给下属，并让其执行。当然也不是听之任之，作为上司必须要到现场对下属的实际执行情况进行确认，对其不足之处要及时纠正。所谓的知识，不论是以一对百还是以一对千的情况下，知识或思想的传达也只能是以一对一的方式进行传达。我想随着这种经验的不断积累才能达到「培养人才、造就人才」的目的。如果此种想法能够让大家牢记的话，那么丰田再创辉煌是指日可待的。
行政部门也同样适用“现场现品”这一理念
与行政部门的同事谈起“现场现品”之一理念时，经常会感到大家的想法是：“我们是行政系统的工作人员，这与我的工作无关啊”，其实行政系统的工作也是建立在制造现场基础之上的。成品或半成品停留在在哪里、行政系统与制造系统间的情报交流被停留在哪个环节上、每个人的工作进度与是否在规定的时间内完成的可视化管理是非常重要的。因此，需要认真地梳理并理顺业务流程，怎样做到将正常、异常、进度、超期等项目的可视化管理起来，是需要集合全员之力，因此行政部门的改善也应不遗余力地实施下去。
另外、由于电子邮件的使用极大方便了我们的工作，所需情报或资料通过互联网可以轻而易举地获得到，因此去现场实际解决问题的时间就大大减少了。可是当发生问题时，如果我们能够去现场针对所发生的问题经过大家共同研究的话可能只需5分钟就搞定了。因此「到现场、看现物、根据现实采取措施」这种理念的含义是：不论去到任何场所，尽可能地面对面地进行交流、讨论、确认等手段的应用是至关重要的。大家一定要记住：许多情况只有在现场才能够了解到的，如果大家将「到现场、看现物、根据现实采取措施」这种理念变成一种自觉习惯的话，那么会发觉自己的沟通能力、制造出优质产品的能力、解决问题的能力都会得到大幅度的提高。
“现场现品”这一理念需要每个人自己去亲身实践的，因此大家从今天或是现在就开始行动吧。
※大野耐一 （前丰田汽车公司副社长、日本本社工厂长）
※铃村喜久男（前生产管理部生产调查室主查）（丰田生产方式实践第一人）

这篇文章是我2010年从丰田内刊中摘取并翻译而来的，希望能够对各位已经担任品质管理者或即将担任品质管理者的兄弟姐妹提供一点实践的方法。