管家 【质量与其他部门的关系】

今天终于有时间来沉淀一下，顺着小D的这个话题来感慨一番！
质量工作本身就是千头万绪，而又零零碎碎，从前到后，供应商选择，survey，进料，厂商改善，辅导，生产，制程，巡检，可靠性，GP,终检，出货检，异常处理，改善检讨，客诉处理，客户满意度分析；从上到下，设计，打样，试产，量产，ECR/ECO；从左到右，人机物法环；从大到小，年度计划，品质目标，KPI，周月报，SPC/QCC/GB project.......总感觉每天做不完的事，但又不是我作品保一个人可作的事儿，也不是品保作了就能好的事儿。
曾经，我为了这个问题思考了很久，最终还是回归原点，我是品保，是对客户作保证的，我是品管，是对公司内的品质作管理的。而我的这个目标达成，又有哪些因素，这些因素分布在哪些部门，这些个部门的哪些人头上。。。。。管理本身就是通过他人的工作达成自己的目标，所以我要管的是他们这些人。我常讲我们这个团队（含采购/生产/PMC/业务/工程。。。），我就是管家。既然要管人家，就得让人家服。首先自己是品保，流程要通，整 个流程都 要通，包括采购呀，业务呀，设计呀，另外人家工作的内容要知道，否则如何与别人有共通语言，一离开品质的区域如同白痴一样，如何同人家交流。除了知道QC七大手法还要知道IE七大手法，什么叫精益生产，什么叫线平衡，什么叫DFMEA，还要了解这个行业的规范与标准。
再接下来就是要矫正流程，90%的品质事件都来自于没有依规定作事。人家作错了，怎么样才是对的，依ISO9001哪 条规定，公司SOP 哪 个文件哪个条款，要树立人家绝对信你讲的是对的。当然了，即便你讲的是对的，也不见得人家就100%执行或更正。接下来就是依特性盯人。哪个采购习惯在哪部分影响到品质，此部份品保人员内功要强，设计，工程在业界，哪部份是品质的软肋，或是哪个工程师易犯什么错误，要盯住。生产上哪个领班品质意识好一些，或者侧重点在哪儿。有些线别一年到头没有多/少装，有些线别就三两天一起，但从来不会混料。。。如此等。我经常就是把其他部门每个人对品质影响作一个列表，对应以FMEA的思路拟订应对方案/提升方案给到我部门中所有人员。所以不管是检验也好，工程也罢，每次我们都能有针对性的指出问题，准确无误的找出品质隐患。（什么人作什么事儿，我们到现在8个月没一件客诉，但终检允收率只在95%，也就是制程品质水平并不高，但不良我们均能防住）。
这样看起来就像是一个管家，是A的设计，他会有什么 的问题，找出他的记录，再次提醒他作check，可能问题就会少一点到制程，试产时，B工程师作的制程设计，这个人会犯什么的错误，放过其优点的部份，重点检查其弱势部分，提出要求改善，到量产中问题又会少一点，到了量产，在哪条线，哪 些人作什么工位，分别会有什么隐患，巡检的重点。。。。所以，品质是管出来的，不单是管产品（SPC，FMEA。。。），我觉得更重要的还是管人（每个人也有FMEA，也可以作GB改善其品质）这样也是预防。
大家有时也较烦品保的人，天天JJYY，LLBS。但讲得多了，就习惯了，当他在一作类似的事情的时候，他就很清楚的知道要作成什么样子，否则品保的一定会讲。在公司，作品质，不只是品保部门哪些事，而是所有部门的事，你是管家。
最后，分享一下老板给我的观念，你要想成功，必须经历这么几个阶段：人家烦你（讨厌你），然后恨你（巴不得你早离职），再来就怕你（惹不起我躲），然后就敷衍你（躲又躲不掉），最后尊重你（KAO，原来偶尔听他一回，真的不错），后面就会服从你（这个人永远都是对的）。