余世维讲稿-提升执行力(四)

申沃汽车是做大客车的，我们简单的介绍一下上海汽车。胡茂元当选中国企业家第19名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个是长春一汽。胡茂元认为"企业目标要变成共识，才能执行".我先讲我的建议吧。我给各位一个建议，目标不要董事长或者总经理自己关起门来做。甲午战争是四千万日本人打一个中国人，所以中国打输了。那时候日本人口是四千万，中国人口是四亿，小日本是什么东西？因为全中国只有李鸿章，但是日本从上到下统统都是一致对付中国，所以甲午战争日本赢了，真正原因是形成了共识。收回台湾，如果是14亿同胞的心愿，一定可以成功。
　　作为领导，作为董事长、总经理，做一件事要讲同事叫过来，一起商量，大家提供意见，很奇怪，因为你是老板，话还是最多，但是制订的目标就变得好操作了。韩国李健熙在改造三星的时候，也是将手下连他九、十个人左右的人一起关在酒店里，从早上关进去一直到晚上十点钟放出来，吃了二次饭，抽光了一箱烟，到了晚上十点钟李健熙站起来了，各位该说的话已经说完了，现在大家签个字吧，才知道上面写了我们发誓韩国三星1995年不能起来、二千年不能变成世界排名，全部下去，第一个签字的就是李健熙自己，其他都签了，李健熙说很好，我们回去睡觉吧，第二天他就将这张纸贴在办公室的墙上，当他的下属到他办公室讨论问题时都可以看到，真的到95年时韩国三星就起来了。
　　战略可以复制，差别还是在能不能执行或者贯彻。从上到下贯穿每个环节，想不想知道战略，现在市面上越来越多这样的书，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，满街都在卖。想知道麦当劳的策略，早上点一个汉堡进去吃到黄昏出来，就知道怎么回事。想知道沃尔玛，前门看看，后门看看。没有什么秘密，公开的，问题就是做不到。说到沃尔玛，有一次上海百盛集团老板王董事长约我，结果那天我去的很早，前门没有开，我从后门进去，我发现后门有一大堆的卡车，有司机在那里抽烟，我问他怎么有这么多卡车，他说就是，怎么将路都堵住了，他说就是嘛，我说怎么都开过来，他说就是嘛，但是接着他说了，沃尔玛就不会，沃尔玛规定一辆卡车要送货过来，定了是晚上二点半的话，不能早到，可以允许是二点二十五分到，最迟不能迟于二点三十五分。听到这个故事你有没有触动？所以沃尔玛执行力很强。眼睛看到他在中国赚这么多钱，就是因为执行力度很强。
　　有问题要放在桌面上讨论。
　　胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样"有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去，只要不侮辱到我的人格，有话尽量说，但是到桌子下讲或者外面讲我不会原谅".我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日本、德国人都有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。
　　我规定公司开会，没有方法不准开门，为了做到这一点，我自己将方法摆在口袋里，实在没有时我就拿出来，做领导的自己要准备方法，但是要最后套出来，逼他们先讲。第二是谁负责，谁召集会议谁就负责。第三，谁追踪谁监督，如果没有的话这个事肯定做不下去。日本人开会之前不签到，开完会签字，我才发现那不是签到，而是"我发誓我支持……"，也允许你不签，再考虑一下。
　　公司的文化。
　　上海汽车的公司文化是"精英团队＋执行细节"，我想说一下精英团队。精英这个字是法国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，我研究观察世界强大的国家，美国、英国、法国、加拿大、日本、澳大利亚，还包含瑞典，都是打造精英团队，研究世界上先进的国家，发现他们中间有一块精英，这个社会都是靠精英起来的。现在我们国家要打造精英团队，但是不是一朝一夕可以做到的，这是我国跟世界先进国家的对比，我发现的。
　　社会进步不够快，就是中间那一层的精英不够。我们想想现在自己公司的精英有哪些人？
　　人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？我记得我曾经几次强调概念，做管理的人要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。我们先将这三个名词简单解释一下。所谓战略，就是做正确的事。所谓运营，就是把事做正确。所谓人员，就是用正确的人。这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该摆在第二，哪一个应该摆在第三呢？战略正确与运营正确，通常是由人员来保证的，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。
　　那么战略和战术那一个应该在前面，应该是战略，因为战略错误，越积极陷入的泥沼越深。中国的手机越做越好，可是有一个麻烦，我们的手机做的越好，外国人越漂亮，原来是用了别人的零件。在我们国内做手机的厂商很多，而且表现优异的也不少，象TCL、康佳等等，连海尔都做手机了。现在有人说做手机就象做皮鞋一样，组装起来就可以了。听起来很有道理，这中间有一个很威胁的地方，手机的心脏是什么？芯片。这个东西如果捏在别人的手上，就等于心脏捏在别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一点。我想问问中国这些做手机的厂家研发人员有几个？
　　尼桑的研发人员有几个？七千名。韩国现代有五千研发人员。中国人很喜欢组装，却忘了深化技术是我国的一个盲区，在这个地方扎根不够。美国人也很滑稽，美国摩托罗拉一直将心脏搞的很好，很有力，脸忘了擦SK2，摩托罗拉能找到方向吗？这两年心情不太好，因为对手越来越多。他们有一句话我非常欣赏，"拓荒的是我们，收获的却是别人"，摩托罗拉忘了一件事，就是脸。最开始是军用手机，然后是大哥大，96、98、2000、02、04年，摩托罗拉手机不够漂亮。我们来看看诺基亚。很少有手机将织物和金属连接在一起，别小看诺基亚，从心脏到脸都是自己研发的。我们来看看诺基亚7200"回纹"迷醉，回纹是中国的说法，但是气质是欧洲的，我们来看看诺基亚的广告诉求。"迷恋是一种时尚态度".这个手机在上海一上市，引起抢购，刚刚上市时八千，很多少男少女腰上一挂，很多人就围上来了。诺基亚之所以做到今天很强大的企业，他们的战略从心到脸都自己掌握。各位希望自己的企业发展一百年，请注意有哪些东西掌握在别人手里，有那些东西是自己的开发盲区。战略很重要，不是一二天的事，但是没有战术配合也不行。
　　三个核心流程的优先顺序是人员、战略、运营，很多老板喜欢倒过来讲，怎么搞的我们运营不好啊，你都忘记了运营不好是因为战略不好，战略不好是因为人员不好。中国讲四两拨千斤，首先用重要的人、做正确的事，第三步才是将事做正确。将人用对是重要的，将事情做对是最重要的，如果一开始人就不对、战略也不对，怎么可能做出正确的事。
分析《致加西亚的信》，国内看的人非常多，很多公司是大量的购买，我前一阵子在深圳富安娜上课，老总觉得不错就给全公司每个员工买了一本，非常便宜，一本才20块钱。美国在19世纪，因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后来西班牙的内战发生，美国这个国家向来喜欢玩两手策略，一手勾搭在野党，一手勾搭执政党。因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙，美国总统就写了一封信给加西亚，情报部门将加西亚的朋友找到了，说这封信是我们总统写的，麻烦交给加西亚先生。罗文丝先生说我尽我的力，就揣进了自己的皮囊里。一般人可能会问加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我有没有车费？我什么时候去？其实我们的毛病是"问得太多，做得太少"，"讲话的一大堆，做事的很少".我给各位一个很简单的操作，回去之后将自己的手下叫过来，听说波兰有一个人今后可能当选总统，你去写一下这个人的资料过来给我，你看一下你的手下会说什么，这个人是谁啊？资料在哪里可以查到啊？等等之类的问题，问得太多做得太少。


　　《自动自发》这本书很多人都有，是机械工业出版社出版的，这本书名列世界管理从书畅销前五名。一个人要心甘情愿自动自发的做事，这也是最不容易做到的。机械工业出版社也出版了《没有任何借口》这本书，是美国西点军校200年来最重要的行为准则，西点军校的学生常常用四句话回答长官，第一句"是的，长官"，第二句"不是，长官"，第三句话"我不知道长官"，第四句话最精彩"没有任何借口".我父亲是新一军的参谋长，他的长官就是孙立仁。林彪说国民党军队可以跟我打仗的就是新一军和新六军。孙立仁在美国西点军校读书时，晚上学长将手套脱给他要他洗，而且早上要穿，意思必须是干的。孙立仁没有说任何话，只回答了一句"是的，长官"，立刻用最快的速度将手套洗好，那时还没有烘干机，晚上也没有太阳，也不敢拿到火上烤，只有一个方法，先拿干毛巾将手套放在里面一直拧，这样只能有四分干。后面的办法就是一直甩，甩到凌晨四点就干了，然后就放在毯子下一直压，总算折平了。马上听到起床号了。学长过来没有任何动作，孙立仁只说了一句是的长官，学长穿着手套走了。西点军校有一句名言"合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼"，所以西点军校磨炼出来的军官全美国都要。
　　国内企业家在"人员流程"上的缺失。
　　第一，不具备挑选人才的能力。这个能力不是指你没有眼光，而是你用人的时候想法不太对。
　　第二，我们对人才不够信任。
　　第三，对人的价值没有思考（没有价值也不拿掉）。
　　按照顺序我们来看第一点，人是怎么用的。
　　有一个名词叫做"职业经理人"，国内讲这句话的人很多，但是很少有人注意到职业经理人分为两种能力。职业经理人应该具备两项能力，一个是专业能力，一个是专业素养。国内太多人强调专业能力，都忘记了专业素养。专业能力四年可以栽培出来，但是专业素养可能要十年或者是二十年，才能栽培出来。中山大学会计系毕业的学生可以到外面当会计吗？当然可以，这是专业能力。但是中山大学毕业的学生，老板请他做一些假帐漏点税会不会做？这是专业素养。我们在广州某人民医院找出一个医生，让他不要告诉别人自己是医生，一起聊天喝咖啡，等他走了之后问朋友说刚才那个人是做什么的？是做五金吗？不是。搞旅行社吗？不是。卖肉吗？不是。猜了十次也没有，那个医生一定不象医生，这是专业素养。一个医生一定很爱干净，一个医生做事一定很仔细，一个医生一定有同情心，一个医生一定要求完美，一个医生一定有职业道德，这是专业素养。所以专业素养就是人品、道德、风度。这不是一下子可以学会的，我们缺的都是专业素养，而不是缺专业能力。太多老板都是找专业能力很好的人，都忘记了专业素养非常的重要，这二者缺一不可，合起来就是职业经理人，职业经理人中的"职业"指的就是气质、专长。我在国内呆了17年，认识几百名医生，坦白说大部分没有专业素养，大部分都是具有专业能力。
　　用人怎么用。记住，用人不是用那种看起来很顺眼的，很多领导喜欢说这样的话那个姓赵的我看起来很顺眼。用人应该考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用，如果这二点是否定的答案，看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助对我有用，即使看起来再不顺眼，也要使用。A型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就会走，所以总经理是A型血，副总就用B型血的，B型血的人比较随和。我是A型血，我太太是B型血，我公司的副总也是B血型。B血型随和，但是比较马虎，所以B型血的总经理应该找O型血的人做副总。O型血的总经理应该找A型血的人做项目，大家互补，否则的话全公司都是A型、B型或者O型，很容易形成共振。人们常常说AB型血的人很聪明，实际上不是这样，AB型血的人比较多变化，我的两个孩子是AB血型人，我的老大是30％的A70％的B，很象我太太，但是老二正好相反，比较象我。其实每个血型都有有趣的地方。
　　西门子在北京招考业务员，条件一样，优先录取B型血，因为B型血的人比较容易跟客户搭成一片。西门子在北京招聘经理，优先招聘A型血人，因为A型血人比较强势。西门子在北京招聘研发人员，条件一样优先录取O型血人，因为O型血人善于研发。没有一个东西是绝对唯物的，也没有一个东西是绝对唯心的，可证明唯心唯物没有绝对的界限，这就是统计法则。有空愿意的话，大家可以买来看看血腥与星座的书看看。
　　我们国家管人的单位是组织部，在日本叫人力资源企划部，日本有一个规定，就是底下三个次官不能是同一个学校毕业的，一个是东京帝大毕业的，一个是早稻田毕业的，一个是北海道大学毕业的。