TA的首页速度就是生命
速度就是生命
速度在很多领域拯救着生命，但在当今的商界，它是最大的区分器，是一种重要的生存工具。我们生活在这样一个世界中：衡量一家公司要看其对从生产到营销，从雇用到分销等所有的一切进行加速的能力。如果我们能够更快地生产或加工某种东西，我们通常就能花更少的钱，为客户服务得更好，同时超越我们的竞争对手。对当今几乎所有的企业来说，速度的确就是生命。
在这迅速发展的新世界中，即时创新至关重要。对担任主管工作的首席执行官和经理们来说，这可能是艰难的任务。与她在其他大公司的对手们一样，惠普公司的首席执行官卡尔利·菲奥里纳可能更加精神振奋而不是精疲力竭，但这只是一次死里逃生。在最近的一次员工大会上，一位惠普公司的雇员问她：“是什么促使你熬夜？”她的回答是：“时间，我相信时间一点也不会被我们支配。在当今的经济中，要快要比更慢好，更早要比更晚好。永无例外。那是不变的真理。这也是生存的必需。在这个技术驱动的世界中，未来就是现在。浪费几秒钟，就会错失良机。”
菲奥里纳不是惟一感到这种压力的首席执行官。美国在线的斯蒂夫·凯斯在最近的一次讲话中这样表述这种情况：“你知道那首名为《一天带来的变化有多大》的歌吗？在我们商界，我们唱的歌更像是《一毫微秒带来的变化有多大》”。
对这种加速有限制吗？自然法则能够迫使事情缓慢下来吗？迪克·萨博不这样认为。当来科思购买提供主页建立服务的 Tripod 公司时，他是这家公司的董事长，他目前开了一家经营手工艺品电子零售的 eZiba 网站。“当我们加入来科思的时候，互联网时代处在发展极其缓慢的年代。这已经一去不复返。我们现在正在用当时两倍的速度加速实现我们的目标。但我的一个朋友认为，我们现在正在进入一个发展速度是当时几十倍的年代。”
因此，“速度就是生命”成为来科思的信条、它的一个指导方针以及它成功的基石就不足为怪。
对很多经理来说，这种新的模式改变着一切。几年前，伊夫林·伍德发明了“快速阅读”法，这种聪明的方法使得经理们在看起来只有几分种的时间里记住冗长的报告。为了向伍德表示敬意、我将本文写成“快速领导”教程。除了也许可以作为唤醒铃以外，本教程并不是为那些对什么是真正的速度不感兴趣或一无所知的顽固不化的迟钝之人准备的。其目标是那些有高能量或潜在高能量的雇员和经理，他们赏识速度并想为他们自己和公司了解如何开发它。我的“教程”有 6 条基本原则：
- []成为先行者或非常接近它 [/]
成功属于那些首先行动并密切关注细节的人。首先行动者通过建立一个任何追随者都不仅要参与竞赛、而且必须超越的标准来打破竞争。
例如，在早期，当来科思还是一个搜索引擎时，浏览市场最大的竞争者就是网景公司。我们吸引住了我们网站的访问者，因为他们可以通过网景公司网页上的一个搜索引擎进入我们的网址。我们的很多竞争对手与网景公司有关系，但通过艰苦的工作、锲而不舍，加之一点幸运，我们赢得了它们网页上那个渴望已久的搜索按钮。我们突然间跃居队首。
一年后，我们将永远不可能获得这个机会——有太多的公司在为此而拼杀。我们通过成为第一增强了我们的品牌，这使得网景公司想与我们重新签订合同，但并没有获得进展。我们很优异因为我们是第一，我们是第一因为我们很优异。
1997 年 12 月 30 日，即除夕的前一天，我们获得了购买 Tripod 的机会。我们只有几分钟决策的时间，但我们立即就发了盘。如果我们没能迅速行动， Tripod 可能会归属美国在线麾下，泰拉一来科思就不会成为今天的这家公司。
速度不能从冲动和妄自尊大中得到，而是来自于时时刻刻关注机会，而且要立即抓住机会。速度没有偶然性。一家公司必须投入很多工作时间，有时会很慢和很痛苦，以便准备好立即行动。
警告：我们都知道那句“超速导致死亡”的箴言。如果没有纪律、决心和一个平衡的生活的调和，可能而且将会出现这种情况。我当然明白商务中需要速度，但将速度与设想、学习、研究、讨论或按兵不动进行平衡也很重要。出乎意料的是，有时候减速将会使你更快地到达目的地。
全美橄榄球联合会总干事保罗 ·塔利亚布在要求缓慢而细致地制定计划与迅速执行之间做了一个很有用的对比。他以该聪明的互联网战略作为一个例子将我引入了话题：“如果你能正确预测未来，并为它制定战略计划，你就能迅速、敏捷和灵活地采取行动，但这并不是必须凭感觉办事。将一件已经深思熟虑并通盘计划好了的事情付诸实施的速度可能是至关重要的。我们的互联网网络就是一个例子。我们花了 5 年时间为其制定计划。我们经过了 6 个星期才达成一致意见，然后必须用到 6 个月的时间将一个全新的概念付诸实施。但我们成功了。因此速度非常关键。”
在从艺术到科学再到政治的各个领域中，首先行动者的优势是非常重要的。东北大学的校长里查德·佛里兰告诉我：“速度在思想界也极其重要。通常当一位学者产生一个能够吸引公众注意的有趣的新思想时，立即使这个思想具体化，就能比他或她的同事获得更多的利益。”换句话说，学术界也是一个思想的大市场，在那里首先行动者会获胜。
如如果首先行动者的优势是一个放之四海而皆准的真理，那么互联网就给它提供了一个全新的商务空间。各公司可能立即在全世界范围内迅速推出一种新产品，使竞争者目瞪口呆。难以意料的是，那些竞争者有可能比过去更快而且也可能在全球范围内迅速作出反应。不管你喜欢还是不喜欢，我们在一个比以前旋转得更快的世界中做买卖。
- []速度就是适应性 [/]
市场上挤满了这样的小公司，它们只会一两个小把戏，空有挺好的设想，却没有付诸实施的本钱，无法把想法变成长盛不衰的买卖。如果来科思只保留了一个搜索引擎，它肯定在数年前就已经推动了它的受众。那些不了解发生在它们周围的巨大变化，结果随着它们不切实际的计划被弃置一旁时，只能无助地站在一旁观望的公司或行业不计其数。道理其实很简单：适应或死亡。
不管你信不信， 30 多年前，司法部认为 IBM 公司太强大了，因此，司法部就此拟定了一项法令来限制该公司的市场行为。它担心 IBM 的强大可能会抑制竞争。事实上， IBM 很弱，因为它没有灵活性，结果是抑制了自己。在不到一代人的时间里，它错过了 3 次历史性的技术转型。
第一次发生在 IBM 公司，因为其高利润的主机业务肥厚而且得心应手，忽略了微电脑的出现，让诸如太阳及数字公司之类的新秀们站稳了脚跟。第二次是当个人电脑革命改变了公司数据处理时， IBM 公司却只看到了高山一隅，让个人电脑的先锋康柏、戴尔、因特尔及微软公司占据了这片领地。最后一次是一度目光短浅的蓝色巨人仅公视互联网为一种出售更多电脑的工具，而不是作为一台能创造全新产品和收入的引擎。
如果利用其全部力量和能力， IBM 公司可能很容易就成为了一名占主导地位的提供商，但它却让其他公司抢占了先行者的商机——因为它适应变化的速度太慢。随着卢·格斯特纳的到来，这家被广为批判的公司开始再次学习快速行动。一旦醒来后，这位沉睡的巨人就迅速行动了。几乎在一夜之间，它的收入来源从硬件转移到了服务，而且格斯特纳完成了有史以来最大的一次公司重新定位。
德勤会计师事务所的首席执行官小詹姆士·科普兰不久前对《首席执行官》杂志说：“什么也没有改变基础商业经济学。有很多资本仍然很好。庞大依然很好。问题出在你让庞大使你行动缓慢，或者你让你的经验使你相信你的方法是最好的方法之一。公认的蒸蒸日上的公司是那些不被成功冲昏头脑的公司。它们在市场上保持着机动灵活。
就像通用电气公司具有传奇色彩的领导人杰克·韦尔奇经常说得那样：“如果你速度不是很快，而且不能适应变化，你将很脆弱。这对世界上每一个国家的每一个工商企业的每一个部门都是千真万确的。”
不仅在商界，而且在从艺术到体育再到战争的每一个领域中，速度都要求适应性。用更快的速度只向着同样的方向前进是治疗落后的良药。但是如果你的公司是建立在能够迅速适应变化的基础上的话，那么在你发现机会的同时就能迅速地抓住它。当达到非常高的速度时，你会处于一种感觉到无助、无思想，甚至是令人费解的松弛状态。运动员和战斗机飞行员都熟悉这种状态。这种状态出现在你所有的实践和艰苦工作得到回报以及实际行动刚刚开始的时候。
快速的另一个好处是它迫使你思想开放，接受非常规的主意和尝试——错误的试验。迪克·萨博告诉我：“当你在试验时，你希望某个时间会成功，但在其他情况下会失败。可以允许犯错误和信赖这些错误。”
适应性在自满与不断进取之间起到非常重要的作用。我们在此比较一下两位媒体巨擘——时代华纳公司和贝塔斯曼公司对互联网的反应方式。尽管两者都接受了它，但一个试图让互联网适应其自己的做法，而另一个却愿意适应互联网。
由一些非常有才华的人经营的时代华纳公司迅速对互联网作出了反应。 1995 年，它开通了其先驱网（ Pathfinder Web ）网站。《先驱》是时代华纳公司众多精美出版物中的一个专辑，它在绝大多数公司甚至还在开始设计它们的网站时就已经运作了。时代华纳的出片物包括《时代》、《人民》及《财富》杂志。然而，时代华纳所迷失的是新的媒体需要新的内容。在一本杂志中起作用的东西在网络中不见得好用。时代华纳公司坚信，只要有足够的时间，依靠其品牌的强大魅力就一定能吸引用户。它们想当然地认为，一家每年能挣数十亿美元的公司有足够的时间。
它们错了。时代华纳公司的人没有意识到，互联网已经酿成了一场基于独立选择权利之上的个人革命。通过聊天室、留言板及电子邮件，用户们创造了一个能够让他们搜索信息、表达观点以及与有相同好恶观的人联络的地球村，所有这一切都是在安全、舒适和无需告知他们的家庭住址的环境中进行的。如今，先驱网站已不复存在。
另一方面，像 Tripod 这样的网站免费为人们提供建立自己的网站所需要的软件。他们建立这些网站的理由简单明了，因为我们都需要被注意、被认知，需要一个能让别人分享我们成就的寺方。突然间，出现了一场电脑空间网站建造的群众运动，新互联网用户们的巨大网络意外地以令人难以置信的速度快速发展。
你所拥有的是全球范围内的一场个人出版革命，但时代华纳旧模式的《先驱》却一点也没有涉及这个方面。 Tripod 及其同行们明白，互联网的附加值就是它的交互性和授权。与此相反，《先驱》只是简单地将《时代》杂志、《人民》杂志及《财富》搬上了互联网。最终的结果是 2000 年时代华纳连同它的威力一起被它认为可能会倒闭的公司之一的美国在线公司兼并。
另一个极端是有 100 多年历史的德国媒体巨擘贝塔斯曼公司。贝塔斯曼公司是所有媒体公司中最具全球化的公司，也是本书出版社的母公司。它在 54 个国家中有业务，也是音乐、出版、杂志及电视制作领域中的领先者。由于它极具魅力的董事长和首席执行官托马斯·米德尔霍夫的缘故，贝塔斯曼公司也深知互联网的重要意义。我第一次见托马斯是在 1997 年。我们坐在他德国的办公室中，和他讨论创建一个来科思欧洲合资企业。他那时是贝塔斯曼公司负责多媒体业务的经理，并因为有超乎寻常的眼力而闻名。在 2 月份的一天，我们的对话全部是关于未来的。如果用冰球运动作比喻，托马斯从来不关心冰球在哪里，他所关心的是冰球往哪里去。
米德尔霍夫没有对市场变化大加抱怨，而总是对此表示欢迎。他说服他的公司购买了美国在线 5% 的股份，并在其董事会中担任了一个职务，而且通过一个合资企业经营美国在线欧洲公司。（美国在线与时代华纳的合并导致了该合资企业的解体；作为回报，贝塔斯曼公司将收到一笔 82.5 亿美元的付款。）
通过这些联合，贝塔斯曼公司为其产品和内容发展了一批遍布全球的受众，而且已经目睹了其投资收益数十亿地增长。
然而，从不休息而且表现出其接受变化能力的为德尔霍夫再次行动了。他大胆地调整了该公司的音乐部以支持 Napster 软件，该软件能发送音乐，而且很多人担心它会成为该行业中最大的威胁者。他们再次看到了眼前的变化，热烈欢迎它，并相应顺从了它。达尔文也会为此而骄傲的。
- []迅速和良好要优于缓慢和完美 [/]
有些顾客可能感觉有点像试验品，万了微软公司接近顾客忍耐限度的大试验的一部分。因此，该公司的成功不言而喻。 EMC 公司的迪克·伊根对此表示同意，他指出将一个不完善的产品交到顾客手中经常是获得所需的反馈最好的，有时是惟一的方法。他对我说：“你能走出去并且做调查，而且有时你的受众会有所反应。但如果你将一件产品实实在在地放在他们面前，你得到的关注和反馈会更加深思熟虑，而且当然会更加综合。”《有线》杂志令人尊敬的编辑凯文·凯利持有同样的观点：“新体制中的财富直接来源于发明创造，而不是最佳化；也就是说，财富的获得不是通过使已知的更完美，而是通过不完美地抓住未知的东西来实现的。”
在竞争中获胜的产品几乎没有最好的，而且它从来也不是最好的。你坚持完美的时间越长，你得到的可能性就越小，而且你将失去你所有的竞争优势——这是我们从来科思的惨痛经历中得到的教训。
雅虎利用它的金融服务产品开发了可能是他们最强的特许经营。在首次提供基础股票牌价后，它演变成了互联网上综合性最强的金融上市中心。
在雅虎开展其服务前很久，我设想了一个类似的网站。然而，我的错误在于我试图建议一个大而强的产品，结果我一无所获。在设想出这个主意后，我们与在匹兹堡以外经营的 Intuit 的一个部门结了盟。 4 个月后，我们仍在完善着我们的蓝图。与些同时，雅虎已经开设了一个网站，而且在吸收顾客。当然，我们在他们的系统中看到了很多小问题，但他们拥有了首先行动者的优势，市场欢迎它。设想每天都会变得越来越没有新意。
在这个寻求完美的过程中，我们多次更换潜在合作伙伴，直到最后在一个星期五，也许赶紧真的烦了，我们将下星期一定为切切实实的最终期限。我们真的不能再等待了。我们如期完成并最终建立了一个很强的金融服务实体。但这仍然是一个令人深省的教训。我们最后在 3 天之内实现我们的设想启示录发了我，即我们在此之前早该将此完成。我们有了一个很好的主意，我们应该对一个良好的报价系统感到满意，相反，我们却浪费时间去寻求完美的系统。结果，我们失去了很大的一份市场份额。
我应该听从拥有旧经济智慧源泉美誉的沃份·巴菲特的教诲。他曾对我说：“我不试图跳跃 7 英尺高的栅栏。我寻找我能够抬脚就跨过的 1 英尺高的栅栏”。
不要误解我：我并不是说提供劣质产品都是可以接受的。追求高质量是一种值得崇尚的激情。千万不要停止设想让你的产品做得更好的方法，但不要试图达到完美。尽快推出产品，与些同时，继续使其优化。
有时为竞争的需要，速度和质量之间的平衡至关重要。两者都不允许以牺牲对方为代价来使自己占据支配地位。以一个极快的速度生产一种极佳的产品，直到出现一个目标开始妨碍另一个目标实现时，然后再去重新调整。目的是要保留适度的紧张和保持需求平衡，但必须保证你正在不断推出能使你在竞争中保持优势的方法。
在一个不完美的世界中要求达到完美通常导致盲目联合、沮丧和失败。满足于已万为第一、而且随着你不断地提高，用对你产品的自豪来使你的胜利更加甜蜜。就应该像福特汽车公司所倡导的那样：“质量是首要的工作。”只要你不混淆质量与完美，这就是一个伟大的口号，也是一个宏伟的目标。
当然，在某些特定的行业中，完美是强制的，特别是当安全成问题的时候，有了凡世通（ Firestone ）公司危机的例子，我们不必进一步看其他的案例，就可以评估劣质产品让人类和企业付出的代价。在衡量质量与速度问题的轻重时，我发现回答以下几个问题有助于我处理好平衡和作出正确的决定：
• 延误的代价是什么？
• 不尽完美的代价是什么？
• 从我的顾客的角度看，我现在推出的新产品是损害还是加强了我们公司？
• 我们竞争对手的反应有多快？
- []跟着感觉走 [/]
我想，任何一位在当今年内经济社会中工作的人都会对这个比喻产生强烈的共鸣。在这个令人紧张不安的时代，高级经理们很难随太多的反省，而且他们最好使他们最重要的受众——他们自己——相信他们知道自己正在做什么。如果他们不知道，谁还能知道呢？就像惠普公司言辞坦率的菲奥里纳说的那样：“了解自己，完全相信你自己，不要含糊。”
尽管我想说我们在来科思的所有行动都是经典之作，非常适合做商务教科书，但事实是有点杂乱，却很有意思。有时，事情发展得太快，我们不得不依靠我们的直觉而几乎不依靠其他东西。我们经常买新产品只因为一个原因——因为我们能够买——而且在很大程度上，这种方法很管用。
来科思首次公开上市的情况与此有点类似。我没有投资银行业务或公开上市方面的经验，因此，那时节我发现我正在上一门速成课。 1995 年年末，我接到一位研究分析员的电话，他是一个正在游说我们公司的小组中的一员。他告诉我，他准备开始与我们公司的一个竞争对手合作，但他想给我们最后一次与它们公司共进的机会。我们会感兴趣吗？
我花了近一个晚上的时间用电话与我们的董事交谈。这个选择时机远远超过了我们预见的任何一件事，但这是一个很好的机会。我的本能告诉我抓住它，因此，我们的首次公开上市在 100 天后得以完成。
同样，在雇人方面依靠你的直觉通常也是一个十分有效的方法。在面试候选人时，我经常在最初的 5 分钟内就知道我是否对他感兴趣。我发现我自己要么力劝被大幅度的人加入我们，要么看着我的手表计算我要多快才能结束面试。我并不寻求完美，而是在找人际感情——能够告诉我这个人和我可以一起工作的某种难以确切表达的联系。
我们的首席财政官特德·菲利普就是这样被雇用来的，这也是我所做出的最好的决定之一的例子。当我第一次见到他时。我确实只花了几分种就意识到他的胜利了，我想让他加入到来科思的团队中来。在我们谈话时，他所显现出来的领导才能、睿智和气质深深打动了我——我极力求贤。那时，特德对他在迪斯尼的位置还比较满意，我花了一个月的时间力劝他离开。特德是一位奇才。有些人认为他低调的风格使我们的性格截然相反，但是他像是一位跆拳道中的黑腰带级选手，像那些以每小时 80 英里的速度开喷气滑板、以每小时 120 英里的速度开摩托雪橇、以最大的油门开摩托车的人一样，带着对领导的热情，他过着一种在快速道上高速运转的生活。
- []速度是一种文化价值 [/]
我们很多的挑战在于找出什么能行之有效。我们想获取日常项目和体验并将它们放在网上：黄页、约会服务、天气预报更新以及道路图。无论什么时候我看到吹嘘竞争对手的新产品或服务的新闻稿时，我都想：“真该死，我们能够做这些。”快速行动和抢占先机是生死攸关的，因为除了新顾客以外，它还提供极好的媒体新闻报道。
我闪努力创建了一种文化，其中迅速任务是我们的组织原则。比尔·盖茨的著作《以思想的速度经商》（ Business at the Speed of Thought ）中写道：“商业的速度受到像周围传送信息的限制，但如果以光的速度用数字工具传输这种信息，惟一的一个限制就是如何利用好你的知识工人、你的思想家，对已经发生的事情作出反应，保证你用了全部的资源按正确的方法设计新产品。”技术给了我们丰富的信息。促使它有效地工作起来是人们的工作。创建一种能以极快的速度完成任务的文化是公司领导人的职责。
简·霍斯福尔目前是免费电话网站（ Phonefree.com ）的首席执行官，在那个动荡的时期，他曾任来科思的营销副总裁。在最近一次和我的谈话中，他这样回想起那些早期的时光：
真正使来科思获胜的是速度。互联网的用户们想很容易就得到信息，但雅虎已经满足了这个要求。因此，我们取而代之的是将重点放在用户还想更快地得到所东西这个事实上。我们最终通过缩减规模，使我们的网站用起来更快。我们做了大量的可用性调查：速度不仅包括网站的工作情况，而且包括人们能够多快地找到所需的东西。这迫使我们深入网站的巡航结构中，去了解人们是如何四处运动的。我们做了广泛的用户调查，就是为了搞清楚人们是如何从一个地方点击到另一个地方的。
所有这一切促使该公司真正将重点放在了顾客的感觉上。我们将大批工程师带到了沃尔瑟姆（ Waltham ），他们情绪高昂地寻找能够使来科思网站运行速度更快的方法，不论这种方法是否将我们当作主办方，或者是否符合网页的要求。不久，这个速度的思想包围了整个公司。
因此，很多商业准则，例如“不要顾忌你的损失”或“哪怕刀山火海，也要全速前进”，是建立在以尽可能快的速度勇往直前的需要之上的。在整个机构中，速度是精髓，这一点也是必须被牢牢记住的。对产品、营销、分销，甚至是人员，你都必须迅速行动。例如，如果你是一位专职橄榄球教练，而且试图在赛季前的几个星期里建立一支获胜的队伍，你不可能有时间去慢慢培养某个人的潜能。你会依靠强壮的运动员，淘汰弱者。
在对待我们的第一位营销经理上，我犯了一个错误。显然，我们永远也不会再犯同样的错误了。在我雇用了他 4 个月后，我解雇了他。解雇员工不是一件值得自豪的事，但我时常看见有些机构在延缓不可避免的事情的发生，造成一种“由大量裁员引发死亡”的局面，使雇员和公司两败俱伤。
按你所能创造的最快的速度行事，不要为担心你的方法是否很符合商务教科书中的范例而浪费时间，因为在当今的时代，那些孝科书几乎在它们被印刷出来的同时就已经过时了。
- []避免分析瘫痪 [/]
没有什么比我称之为分析瘫痪或者凝结更糟糕的事情了。你正在面对一个挑战，突然间，你的脑中一片空白，知头变硬，四肢无力，凝结可能发生在任何一个人身上——一位演员忘了台词，一位销售人员忘记了重要客户的名字，一位新的首席执行官面对持怀疑态度的股东们的讲话显得语无伦次。它们也能影响一些明星运动员：像扬基队的最佳游击手查克·诺布洛赫无法攻入一垒；泰格·伍兹在第 15 洞时将球削入沙坑；美国公开赛卫冕冠军塞雷纳·威廉斯无法避免发球出现一上接一个的双误。
人们为什么会出现凝结？这通常是因为他们开始分析他们正在做什么，而不是一心一意去做。即使你能够达到一位以超音速速度运动的战斗机飞行员所表现出的特技飞行的那份优雅，你的魅力也呆能被打破。害怕出现了，你变得不自然。焦点消失后，你惊慌失措，而且瘫痪。你的机会过去了，你也就失败了。
速度是一个秘密武器，少了这件武器，战斗就会失败，财富就会失去，惊人的发现难以实现。速度就是解放，因为那些思维敏捷和行动迅速的人不会接受限制。
就像拉尔夫·沃尔多·爱默森说的那样：“在薄冰上溜冰时，我们的安全来自于速度。”生命转瞬即逝，我们没有时间因为躲避、颤栗、害怕、犹豫或者遗憾去浪费这些宝贵的时刻。行动就是生存。快速行动就能全面生存。 SM ⑤ 本文作者是来科思（ Lycos ）的创始人和前首席执行官，是当代最成功的商业人士之一。
RSS Feed