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【优思学院】六西格玛黑带及其他主要角色

对于六西格玛行动来说,一个广为人知的方面就是培养了一大批人们称之为“黑带”、“大师级黑带”和“绿带”的过程测量与过程改进专家(我们听过一家公司自认为创造了另外一个层次的“黄带”角色。当它放弃这个想法时,我们感到些许轻松)。尽管冠以“带”头衔的人员非常重要,但他们只是一个大型组织结构里最为知名的人群和支持六西格玛行动的一组角色。

当启动六西格玛时,一个重要任务就是为组织设立适当的角色并明确其各自的责任。有关决策应根据多种因素做出,包括六西格玛目标、实施计划、预算及现有的员工和资源。在本章中,我们将要探讨以下3个关键问题:

(1)六西格玛组织的主要角色是什么?

(2)什么是“黑带”,在使用黑带、大师级黑带、绿带这些角色时,我们该如何选择?

(3)为了使六西格玛“离地升空”并继续上升,我们需要什么水平与内容的培训?

六西格玛组织中的角色

我们暂且把“黑带”和“大师级黑带”这些术语搁置一边,先来看看一系列重要的六西格玛“职位描述”。 1

领导团队或委员会

如果要践行六西格玛的诸多领导责任(上一章描述的),管理者必须有一个用以讨论、计划、指导行动的论坛,并从中学习。在大多数我们合作过的企业中,“六西格玛领导小组”或“质量委员会”基本上就是现有高层管理团队,这是理想的做法。在TQM时代,这种角色通常授权执行,这就传递了质量行动对企业领导者真正重要性的一个负面信号。

除了我们前面章节定义过的计划和推介任务外,高层管理团队的具体职能还包括:

确立六西格玛行动的角色和基础。

选择具体项目,分配资源。

定期检查各个项目的进度,提供建议和帮助(比如避免项目重叠)。

单独作为六西格玛项目的“主办人”履行职责。

帮助量度六西格玛努力对公司绩效的影响。

评估进展,识别改进努力中的长处和短处(如避免自满)。

在公司内部分享最佳实践,如果合适,也可以与主要供应商和顾客分享。

当团队遇到障碍时,充当“清障工”的角色。

将学到的东西融入个人管理风格之中。

领导团队以六西格玛委员会名义开会的频率对整个行动的步伐有很大的影响。比如说,每月召集一次是常见的安排,而且可能足够了。但是,如果要求每个改进团队都向六西格玛委员会提供进展报告,那就意味着可能要好几个月才能进入下一轮。那样会放慢努力的速度,降低人们行动的紧迫感。用时较短但比较频繁的会议也许对于保持改进的步伐和气势比较有利。

主办人或倡导人

主办人,我们在前面的六西格玛故事里多次提到过的一个角色,是对改进项目进行“监管”的高层管理者。这是个只有细微周到并且有较强协调平衡能力的人才能胜任的重要职责。当然,行动团队需要自己作决定的自由空间,但是,他们也需要来自企业领导在努力方向上的指导。主办人的职责包括:

为他所负责的改进项目设置和维持大的目标,包括创建项目基础,确保该目标与其他业务优先次序保持一致。

有必要的话,对项目方向或范围进行指导和对改变做批复。为项目寻找资源。

代表行动团队向领导团队汇报并且充当团队的支持者。

帮助解决团队成员之间或团队成员与团队外其他人的重叠和纠纷。与过程责任人合作,确保改进项目结束时的平稳交接。

将过程改进中得到的知识应用于自己的管理任务之中。

在所有这些职责中,对改进项目的成功最重要的可能就是帮助团队界定项目的范围。以我们的经验,许多项目进展缓慢或停止,仅仅是因为这些团队领导及其团队因担心会使高层领导“失望”而对缩小范围或改变方向犹豫不决。然而,在实践中,大多数项目都需要一定程度的精炼,主办人在方向调整方面的帮助无疑是很关键的。

执行领导者

除非有一位现任高层领导计划把六西格玛努力的管理任务加到自己的职责当中(这需要占用很多时间和精力),否则一定要有专门的资源用于六西格玛的日常进程和后勤管理。根据六西格玛努力的程度,安排一个执行领导者或“六西格玛主任”可能就足够了,或者说可能需要安排一个员工来处理这一广泛的任务:

支持领导团队的工作,包括沟通、项目选择和项目评审。

确认和推荐履行关键角色的个人或团队,包括外部咨询和培训支持。

准备和执行培训计划,包括课程选择、日程安排及后勤保障。

帮助主办人履行他们作为团队支持者、辩护者和“推动者”的职责。

全面记录进程和提出需要注意的事项。

执行六西格玛行动的内部“推介计划”。

这个管理角色需要多种能力和充沛的精力。以我们的经验,这个人通常更应该是一个通才,比六西格玛“专家”的素质更高、能力更强。执行领导者对于整个过程成功的影响比其他任何人都要大。

六西格玛教练

教练向过程责任人和六西格玛改进团队提供专家建议与帮助,涉及的范围从统计学、变革管理到过程设计策略。教练是一个技术专家,不同的企业要求的专业水平也是不同的,这取决于角色的构成和问题的复杂程度。

由于教练实际上是咨询师,因此其关键作用就是界定清楚每个人在项目和过程中所扮演的角色及其直接参与的范围和程度。在“帮助”和“干涉”之间可能存在着微妙的界限,但是,通常只能根据“客户”的需要主观地加以决定。除了技术上的帮助之外,教练还应该提供如下指导:

与项目主办人和领导团队沟通。

建立和坚持严格的项目进度安排。

处理组织内部抵制或缺乏协作的行为。

估计潜在成果,确认实际成果(缺陷消除、费用节省等)。

解决团队成员之间的分歧和冲突等。

收集和分析团队活动的数据。

帮助团队促进和加速成功。

团队领导者或项目领导者

团队领导者是对六西格玛项目的工作和成果负主要责任的人。大多数团队领导者把精力集中在过程改进或过程设计/再设计方面,但是,也应该在顾客反馈系统、测量及过程管理方面下工夫。像在第三部分的六西格玛故事中我们将会看到的那样,团队领导者对于确保项目在正确的轨道上并持续地前进起着关键作用。其具体职责(特别是在改进项目方面)包括:

与主办人一起研究或澄清项目依据。

制定和更新项目宪章及实施计划。

选择或帮助选择项目团队成员。

识别和寻找资源与信息。

确定和帮助他人使用合适的六西格玛工具(也包括团队和会议管理技术)。

保证项目的进度,确保项目向最终的解决方案与目标迈进。

支持新的解决方案或过程向现行作业转移,同时与过程责任人或部门主管合作。

记录最终结果,创建项目的“故事板”。

团队成员

大多数组织都用团队作为其实施改进努力的主要媒介。在过程测量、分析、改进的背后,团队成员提供额外的脑力和体力。他们还帮助推广六西格玛工具和过程,并且成为未来改进项目的“后备力量”。

过程责任人

这个角色主要承担新的、跨部门过程管理的职责。其管理职责涉及为内外部顾客提供价值的一系列相互联系的作业步骤。他或她从改进团队那里接受移交的任务,或者直接成为新的或新设计过程的责任人。请注意,过程责任人与主办人可能是同一个人(详见第17章)。

确定角色和结构时的选择

这些“通用”的角色并不是强制性的。实际上,我们认为这些是你可能用到的最多角色,因为这些职责之间存在一定的重叠。表9-l给出了我们见过的一些角色变种,包括日益普遍的“带”头衔。



图9-l给出了配置这些不同角色的两种选择以及相应“报告结构”。



六西格玛的角色和结构

黑带、大师级黑带及角色构成

既然考察了六西格玛实施中最通用的角色及使用时的选项,我们就可以给出一个更容易理解的“黑带”和“大师级黑带”的含义,同时也给出你准备和配置这些角色的选择。

1.黑带和大师级黑带

关于“黑带”这个术语的出现,我们见过不同版本的故事。不过,显然它起源于20世纪90年代早期的摩托罗拉公司,用来标识那些在统计学和技术产品/过程改进方面具有特别专长的人。“黑带”这个词来自武术,指代那些具有精湛技能和训练有素的人。不同的级别——绿、黑、大师——标志着他们的受训程度和经验水平。在早期,六西格玛黑带的培训和证书发放都是由摩托罗拉、德州仪器、IBM、柯达等几家公司联合开发的,几乎专门用于制造和产品改进的技术角色。但是,目前“黑带”还没有任何“官方”的职位描述或认证,无论是在职责方面还是在技术方面,“黑带”的定义都变得更为多样化。

不同的企业对黑带的定义及准备存在差异,其原因可能在于以下4个主要因素:

(1)过程/项目的类型。用在第4章中我们提过的一个主题来说明这一因素。当过程和产品的技术性很强时,黑带需要比较强的技术能力。在许多服务过程中,由于数据较粗略,问题的技术性不是很强(起码开始时是这样),所以其他基本技能——界定过程、建立操作规范、收集和分析数据、团队技巧等——占主导地位。

(2)组织中黑带角色的位置。如果黑带主要充当“教练”的角色(比如为绿带和团队提供专业性支持),那么就要强调他在技术方面的能力。如果黑带是从管理层或专业人员队伍中抽调的,并将要领导改进团队,那么其界定问题的能力、领导才能、项目管理能力就要比统计分析的能力更重要一些(大师级黑带或其他人可以在需要时提供技术支持)。

(3)“六西格玛”行动的目标。当然,并不是每一家公司都像本书中阐述的或像通用电气和摩托罗拉的六西格玛领导者发起的那样,将六西格玛作为全组织范围的业务管理系统来应用。相当一部分企业只是把六西格玛作为一种测量和统计分析的工具。在这些企业里,“黑带”的关注点就是统计、数据分析及其他基于工程的方法。

(4)咨询顾问的选择。在咨询领域,有各种各样的咨询公司,并且数目越来越多。不同的公司提供六西格玛咨询的侧重点不同。其中,一些公司着重技术/统计方面的咨询,而另一些则着重业务变革和过程改进。一些公司提供特别严格的计划,而另外一些则建议内容和严格程度要适应组织及其需要或执行计划,本书采用后面这种方式。

此外,还有一个因素造成了“黑带”能力的差异。原则上说,一位黑带候选人只有在成功地完成一定数量的改进项目之后才能被正式授予这个称号。但是在通常情况下,某人一旦完成了培训(或甚至开始接受培训),就可以称为“黑带”。“大师级黑带”通常都是统计工具的专家,尽管他们也可能担当内部“变革管理”咨询师的角色。

2.确定黑带角色时的考虑事项

选拔和配置“黑带”的方式将受到我们讨论过的一些问题的影响。 2 你也应该考虑如何对这一职位进行人员配置以及对组织的长期价值。以下是相关的考虑事项:

(1)管理技能的发展。在一些企业,发展黑带的一个目的就是提高现任或未来管理者和领导的能力。这样,黑带的候选人就主要是从现任领导者中选取,并且通常指派领导一个改进项目。处于黑带位置上的人完成“任期”后,就会有提升的机会。

积极作用:

让有直接的企业及过程经验的人致力于改进。

通过指派项目,让中层管理者直接参与六西格玛改进努力。

从企业内部选取的黑带通常熟悉企业政治和人员情况,从而能更有效地选择团队成员和配合主办人的工作,等等。

如果黑带在企业里很知名且受人尊敬,那么他们可以帮助使其他人确信六西格玛系统的价值。

在管理才能中,注入六西格玛的知识和技能。

消极作用:

可能使现有的或未来的管理才干脱离日常工作。

因为没有经验的黑带要接受培训和熟悉六西格玛方法,所以准备时间可能会延长。

(2)发展技术专长。另一种方法是把黑带设为一种永久性职位和职业道路。优先考虑这样做的企业倾向于招聘或选拔和培训有六西格玛专长与天赋的人才。尽管他们可能会领导一个项目,但在通常情况下他们扮演的角色更应该是“教练”,而且其成就将会使其跻身于六西格玛“专家”组的级别上。

积极作用:

使得六西格玛专长(来自招聘的人员)能够立即应用于项目。

为提高培训的水平提供了可能。

使经培训的六西格玛资源专注于已获批准的项目和行动,而不是使其分散在整个组织之中。

如果每个黑带能够担负多个项目,企业就可以启动更多的项目。

消极作用:

技术导向的黑带可能缺乏企业知识或经验。

错失将管理和专业人员催生为经验丰富、训练有素的六西格玛项目领导者的机会。

(3)混合方法。将这两种方法结合起来常常会收到更好的效果:一些黑带人选从现有的管理和专业队伍中选出,再另外挑选或外聘一些专门作为六西格玛技术“力量”的人。在混合模型中,你可以称临时团队成员为“绿带”或者是“黑带”,而称技术专家为“黑带”或“大师级黑带”。

当然,采用“带”这个命名系统并不是根本的或不可或缺的,你可以坚持用较为通用的称谓,如“教练”和“团队领导者”,或者创立自己的角色命名系统。

澄清角色问题

即使在一个看似清晰的组织结构里,责任重叠及角色混乱也会造成重大问题。有时候这种现象源于个人风格或行为,比如,一个积极的主办人会把参加每次团队会议看成是他真正负责的表现,但事实上,这样会使团队领导者感到不自在和无足轻重。再比如,如果教练对一个努力探求的团队采取拿来主义——“如此这般”的做法,团队成员会感到沮丧和大失所望。因此,为每个角色建立清晰的指导方针和鼓励个人就自己的风格如何适应角色进行交流是非常重要的。

其他角色冲突可能产生于现有职能与六西格玛结构的重叠。例如,一些公司使用审计人员或组织开发人员帮助业务单位或部门进行“改进”。将这些人目前的职责与六西格玛活动融合在一起很重要,否则只可能会增加混乱,甚至产生抱怨。尽管没有解决角色问题的最佳答案,但是,最重要的是要确保消除所有潜在的双重角色。

选择项目团队成员

因为大多数六西格玛工作都由团队来完成,所以,如果忽略团队成员的选择过程,关于角色的讨论就不算结束。

成为精明的“团队旅行者”

无论何种类型的团队,在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形,你会得到有关要旨。

一种情形是一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱,可能还有一个样品包、公文包或手提电脑,情况就是这样。另一个完全不同的情形是旅行者带着两个大提箱,身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。当然,当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时,第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿,就剩这两个了!

哪一位旅行者比较有经验?

经常出门在外的人都知道,旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着,以备需要时可以从中“购买”。相比之下,不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子,甚至还会带上一大瓶洗发液,像是头发要一天洗两三次,还有为了预防反常的五月暴风雪而带上保暖内衣(嘿,碰上这种疯狂的厄尔尼诺和拉尼娜现象,谁知道会发生什么事呢)。

你可能会说:“啊,这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是,你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。

我们的意思是在团队建设的问题上,许多组织的做法就如同一个初次旅行者,将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。臃肿的团队行动迟缓,其成员也常常是投入少和缺乏热情,这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”,但是,几乎所有项目团队的人数都以5~8人为宜。超过这个范围,沟通就会变得比较复杂,决策就难以做出,凝聚力也会减弱。

这里,有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑。

谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系?

谁最了解问题或最容易获得数据?

在整个项目进程中,什么是贯穿始终的技能或洞察力?

哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响?

我们需要什么程度的管理、监督和一线代表?

在项目进程中,哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得?

可以在项目进程中调整六西格玛团队成员,特别是在方案设计向方案执行的转变阶段。毫无疑问,成功进行过程改进常常需要不同类型的技能和人才。在不破坏团队凝聚力的情况下,以弹性方法构建团队将有助于避免“团队臃肿”问题。

一旦参与六西格玛努力的人选确定了,下一个努力就是给予他们所需的技能、知识和工具,从而使凝聚在一起的每个人都能进行有意义的变革和改进。
 

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