建立品管系統方能掌握全局

當個別地改進元素的性能時，系統整體的績效通常不會獲得改善，
也因此，唯有建立良好的系統機制，
管理者才能夠以提綱挈領之勢掌握全局，發揮管理績效。

-------摘自<<電子時報>>

　　回顧品質管理發展的歷程，我們不難發現早期的產品檢驗是以產品為單位。每件製造完成的產品於出廠之前，檢驗員將其一一加以檢驗，如果合格就出廠，否則留在廠內，另行處理，以免有不良品流入市面（統計品質控制SQC；statistical quality control）。事隔多年，終於有人覺悟這種做法不但成效不彰而且欠缺效率；因為即使是全數檢驗之後，仍不能保證經過檢查的產品必然全是良品，其中難免仍有漏網之不良品混雜期間；另一方面，它需動用眾多人力，增加生產成本的負擔。專家們認為如果改以生產過程做為管制的對象，只要確定生產過程本身在管制狀態下，就沒有產生不良品的顧慮。這種新思維讓品質管制工作進入統計製程管制（SPC；statistical process control）的時期。
　　品質顧問張忠樸曾經指出，在傳統的SQC中強調的是Q這個部份，是指產品的品質。換句話說，它是著重買賣雙方可共同評斷與鑑定的一種「既成事實」；而在SPC的想法上，則是希望將努力的方向更進一步的放在品質的源頭－－製程（manufacturing process）上。因為製程的起伏變化才是造成品質變異的主要根源，而品質變異的大小也才是決定產品優劣的關鍵。一九八○年代之後至今，在全面品管的思維下，更是進入系統觀的時代：只要建立良好的系統機制，管理者自然能夠以提綱挈領之勢掌握全局，發揮管理績效。

系統化思考的本質

　　其實所謂「系統」是一個整體，由兩個以上相互關聯的元素組成。當個別地改進元素的性能時，系統整體的績效不一定會（通常不會）獲得改善。例如，假設我們聚集了市面上可以見到的各式汽車，並針對汽車的各個必要元素，分別選出表現最優異的廠牌的零件。例如，我們可能發現勞斯萊斯（Rolls Royce）有最強勁的引擎，賓士（Mercedes-Benz）有最滑順的傳動裝置，而別克（Buick）則有最靈敏的煞車，諸如此類。假設將這些零件從原有的系統上拆下來，試圖另行組裝一輛具有各種最優異零件的汽車，引擎很有可能因為規格不符而無法安裝，即便安裝成功，汽車也無法靈活操縱。事實上，系統可能反而受到破壞，或表現更差。
　　系統的屬性並非來自元素個別的行為，而是來自元素之間的互動。汽車和所有系統相同，都是各個元素交互作用下的產物，而非只是元素的總和。因此，當系統遭到肢解，就會喪失其命定功能，各個元素也失去作用。汽車遭到拆卸之後，就不再是輛汽車，即使將所有零件放在同一個房間內也不能改變事實。此外，系統是一個整體，在分割為獨立的元素之後，必會喪失其基本屬性或功能。當系統遭到肢解，系統的必要元素也隨之失去其命定屬性或功能。例如在汽車的運行中，引擎是不可或缺的元素，但是引擎一旦脫離了車體，就無法推動任何東西，甚至無法推動自己。

身體是一個系統

　　其實系統並非新概念，早在數千年前，新約聖經哥林多前書中就已有如下一段話：「身子原不是一個肢體、乃是許多肢體。設若腳說：『我不是手，所以不屬乎身子，他不能因此就不屬乎身子。』設若耳說：『我不是眼、所以不屬乎身子。』他也不能因此就不屬乎身子。若全身是眼，從那裡聽聲呢？若全身是耳，從哪裡聞味呢？但如今神按自己的意思，把肢體俱各安排在身上了。若都是一個肢體，身子在哪裡呢？但如今肢體是多的，身子卻是一個。眼不能對手說：『我用不著你』，頭也不能對腳說：『我用不著你。』……免得身上分門別類，總要肢體彼此相顧。」
　　組織思想大師羅素&#8231;艾可夫（Russell L. Ackoff）曾經在「交響樂組織」（Re-Creating the Corporation）一書中指出：「在美國的文化中，代價最慘重的解析動作莫過於將生活分解為工作、娛樂、學習與心靈啟迪四個元素。」系統的分析與綜合原本只是為便於瞭解系統，人們卻傾向於將之分解並逐一探討各個元素。這種做法是分析思考的產物。正規教育最大的戕害之一，就是教導學生「遇到複雜的問題就分而治之」，這種想法在於誤導學生相信每一個問題都可以歸類於諸如物理、化學、生物、心理、社會、政治以及倫理等不同學科。在企管學院中，問題則分屬於財務、人事、公共關係、製造、行銷、配銷與採購等範疇，卻從未或甚少討論各種功能之間的互動方式。然而，真實世界與大專院校不同，各個領域並非如此涇渭分明。學術界的分類方式，既不能表現歸類於各個領域
的問題的本質，也無法展現問題的最佳處理方式。

戴明的系統觀

　　以故美國品質大師戴明（W. Edwards Deming）將品質變異的原因分為共同原因和特殊原因。他認為當品質發生重大變異時，絕大部份是來自共同原因，其責任必須由管理者負責，而由作業員負責的特殊原因則只佔極少部份。理由是「管理者在系統上工作，作業員在系統內工作」。換句話說，戴明博士認為管理者負責公司組織建構、典章與制度的規劃、設備與物料的採購以及員工的徵聘與訓練等等事宜，如果在上述方面發生任何問題，只有管理者才有權力加以修訂或增刪；作業員只不過在管理者所佈置的環境之下工作而已。
　　「提高生產力是不是一件好事？」無論你回答「是」或「不是」，都無形中落入以部門為主的本位主義思考。正確的回答是：「必須從整個系統的角度思考，視行銷部門所取得的訂單多或少而定。」如果訂單多，提高生產力自然是一件好事，因為可以很快交貨給顧客賺取更多的利潤；否則提高生產力只不過是造成過多的庫存累積，以及更多的資金積壓而已。戴明博士生前極力宣揚系統觀，他推崇團隊精神、跨部門合作、嚴格的培訓，以及同顧客和供應商的緊密合作，全力追求買賣二方雙贏。

芬蘭能為何台灣不能

　　多年前，我們就曾聽到政府要學習企業經營的觀念來提升服務品質，然而總是「只聞樓梯響，不見人下來」。到現在政黨輪替都已經兩年了，卻不見有何真正的進展。就以納稅為例，納稅固然是國民的義務，但是每年到了要納稅的月份，納稅總是納稅義務人的夢魘，因為表格的設計十分繁複，實非一般納稅人所能勝任。稽徵單位每年要動員許多臨時人員協助納稅人填表，既耗錢又費時，雙方都苦不堪言。國稅局在收到納稅人的表格之後再一一查驗，看看是否有漏報的情事，然後在要納稅人補繳貨將多繳的部份退還給納稅人，整個工作堪稱「工程浩大」。這種做法與古老落伍的產品檢驗全然相同。
　　曾經有許多人認為，既然政府稽徵單位握有各種相關資料，不如由政府將納稅人應繳稅金列出，讓納稅義務人參考，如果無異議，就照其上金額納稅。否則可與稽徵人員討論。這種建議十分合理，可是不知為何，稽徵單位就是無法接受。但是根據某網站的報導，據說芬蘭政府正是如此做的做法。
　　芬蘭政府在網際網路的建設成效卓著，不只減少了公文往返，對國庫的收入更是大有裨益。舉例來說，大多數的芬蘭人並不需要自己傷腦筋填寫報稅單，每年芬蘭的所有雇主必須把所有員工的個人資料以數位化格式送交稅務單位，詳細所得自然是不可少的一項。稅務機關從龐大的資料庫搜尋每個人的保費繳納、持股狀況、房屋、汽車、助學貸款、退休年金所得，然後計算出個人應繳的稅額，再將資料寄回給雇主。於是每年春天報稅的時節，芬蘭人會收到一份由政府單位提出的納稅建議書，詳細列出他們該繳的明細。納稅人依法可以對這份建議書提出質疑，但大多數芬蘭人只是照單繳稅，因為政府的資料庫出錯的可能性比個人的記憶力要低得多。
　　時代在變，做法就應隨之改變。政府天天喊著要以企業經營的效率提升服務品質，但是在實際作為上，卻仍無法捨棄「產品檢驗」的落伍做法，轉而改以現代化的「系統觀」理念從事管理，企業化政府的理想不知何日才有真正實現的可能。