无建设性问题

一般而言， 企业正常生产运营需要配齐完备各种资源（物料，财务，人力等）， 并且保证它们之间的“配比”最优化且高效运作，否则就可能就会产生瓶颈， 最终会影响企业的最大产出能力。
首先，在你所描述的这个情境里，不太清楚你描述的这种“代理”状况是会一直持续下去还是会在一定时间后得到解决（即公司是否本身就是打算以这么一种“省成本”的方式对付着来， 还是说是会在不久还是要找专门的管理人员来补齐这个管理资源缺口的），这点要先弄清楚公司高层的态度，然后再走到下一步。否则一个企业有七分之二的时间是在一种“非最大化效率”的状态下运营，效率损失或浪费经年累月的计算的话，也还是蛮多的。
其次，如果公司是打算长期这么对付着来，我们作为个体无法改变公司意志的前提下，那我们就要思考建议公司怎么在目前的操作模式下能做到“次优化”（最优的情况达不到的情况下，我们转而寻求次优方案）？目前的让QE做产线临时主管的方法是否是最好的安排呢？ 是否能让更适合的人去做呢？随便举一种其他的方案， 例如产线上表现出色的一些员工，我们可以将他们这个群体列为培养对象，让这几个人轮流的来做产线临时代理（当然也要学会并负责机器维修了， 相信从他们的角度是乐意对跟自己工作直接相关的这些技能他们是乐意学习的， 而且他们也看到了公司对他们认可的态度以及自己上升的可能性）， 一方面培养了他们管理的技能， 另外一方面，这些人会变成整个产线不满情绪的“中和因素”， 有了他们的存在，大大降低了管理的难度。当然，公司可能还会以成本为理由拒绝。那么这个时候你就要把你的“思路”和盘托出跟管理层细细的算笔账:哪里会多花钱，但是另外的其他好几个方面却会少花钱， 综合算下来的总成本是低的。 数据摆出来， 一般来讲， 算到这个程度， 大多数管理者还是会明白并同意的。 如果再有犹豫， 可以再建议要不先做做看（学习邓公的“试验田”方法）， 效果好的话在，固化为制度程序， 全公司推广。 如果公司还是不同意，又没好的理由的话，那这样一种运作风格的公司你要考虑自己有没有必要做下去了：）。沟通的时候要讲究技巧也要切中要害，这个问题表面上是个工人抱怨代理主管期间机器维修慢的问题（影响到工人收入）， 实际上你应该点明最大的损失在公司端：这个问题如果不解决好， 工厂的效率无法最大化运作，工厂的产能损失可是要比工人那点工钱损失大的多的！当两者（工人的工钱损失与工厂的产能损失）一致起来的时候， 管理层们就有了“解决问题”主动性。