海尔集团：把正确的事做到极致

海尔集团：把正确的事做到极致


到海尔采访的那几天，正是关于海尔收购美国第三大家电品牌美泰克的消息比较热闹的时候，但看得出来，这一事件没怎么在海尔内部产生动静。其对外宣传的负责人甚至用近乎外交辞令的口气封死了探讨那些网上传闻的任何可能性。
这种做派其实可以理解，因为对海尔来讲，过去的20年，经历过的大事件形形色色，海尔人，也包括它的掌舵人张瑞敏，似乎早已经习惯了宠辱不惊。在他们的信念里，要发生的事情从来都不取决于未来，而取决于过去，取决于过去做过的每一件事。
记者在海尔所看到的，正是海尔20年一直在做的，只不过，在全球经济一体化日益融合的今天，海尔，仍然坚持着将自己的优势做到了极致。

让用户感动一辈子

去海尔集团采访的路上，聊天中引发了出租车司机江师傅一通对海尔的感慨：这个海尔啊，你说它的产品有多好，一下子还真不好说，但是，它的服务可真是不赖。
这符合目前绝大多数消费者对海尔服务水准的评价。在服务上一向创意频出的海尔从去年下半年实施了一项“神秘用户”的行动。也就是当海尔的售后服务人员上门服务之前，这些“神秘用户”会先一步与用户取得联系并提前20分钟左右到达用户家里，他（她）将以用户的亲戚朋友或邻里街坊的身份默默监察售后服务人员服务的全过程。这样一来，哪些售后网点再出现不规范的操作，就一目了然了，由于“神秘用户”是不定期的抽查，全国所有地区的售后网点为了确保不被找到问题，均在提高服务的规范化上下足了功夫。
说到把服务做到家，海尔真的是把事情做“绝”了。因为海尔制定了一项在全国建设1000家社区星级服务中心的计划，力求把服务的触角延伸得更具系统化。目前已经建成的600多家星级服务中心，除了可以及时向社区业主提供上门设计、安装调试、维护保养及家电成套购买解决方案等一站式服务外，好多业主早已经把海尔的工作人员当成了贴心朋友，经常有人将暂时无人看护的小孩儿委托给星级服务中心的工作人员代为看管。
即便是在很多同行看来，海尔的服务理念也几乎是无法追赶的。南方某家电企业的一位销售总经理曾经向记者感叹，海尔似乎总是能够审时度势地将服务作为市场的一把利器。比如从今年开始，海尔为了适应市场下移的新形势，在三四级市场开展了星级服务下乡村的行动，最终目标是让广大农村消费者足不出户就能享受到上门送货、上门维修的高水准服务，这在其他企业的眼里几乎是根本不可能完成的任务，因为这会带来巨大的人员的压力。但海尔在山东莱西的试点让人拍案叫绝，因为他们把村里的电工培训成了海尔维修工。哪个乡亲想修理电器了，给村里电工打个电话就行，这些电工同时还充当了海尔的市场信息员，在上门修理电器的同时，如果听说哪位乡亲想买电器，他会及时反馈给海尔在本地的销售网络，海尔在当地建立的摩托车队会及时把货送到家门口。
还有给海尔的产品过生日的行动。“只要是购买期到了一定的年限，我们都会给用户打电话，主动要求上门实行免费保养维护。”海尔客服部部长谢居志说得很轻松，脸上满是笑容。可是海尔有上亿的用户，售出的产品更是不计其数，为此要付出多大的劳动，恐怕只有海尔自己才知道。不过，让谢居志心里有底的一点在于，从2002年开始，海尔开始在每个产品、每个工位上实行信息码的对应，比如一台热水器，如果是焊接坏了，那么焊接有一个编码，服务人员只要扫这个条码，工厂就能查到是哪个人在哪个工位上出了问题。张瑞敏当初花大力气来推行这种“物码”和“人码”的对应，主要是为了解决大产品时代的信息化瓶颈问题。很显然，这种信息化瓶颈的突破对售后服务的支持也不言而喻，除了直接支持了服务，对各种故障点信息的准确汇集和分析，也有助于改进生产工艺，并且可以帮助售后部门提早发现问题。试想一下，在用户还没有发现故障之前海尔的工作人员已经主动上门服务排查并解决了问题，哪个用户还会抱怨？

“零”是最刚性的目标

6月，海尔洗衣机事业部装配车间的质量经理苏宁和抽检经理刘永军的资源存折上双双被输入了一个数字：-80。这是他们俩为一台外包装箱潮湿的海尔小神通洗衣机“买单”的结果：本月的收入将会被扣掉80元。同绝大多数企业一般都会对出现质量问题的责任人进行经济处罚不同的地方在于，在海尔，责任人买单只不过是解决这件质量问题所需要的30多个环节中的一个而已。因为根据从今年起在海尔集团开始推行的新的质量改进方法———FDAR归零化管理的要求，从发现质量问题一开始，一套包括了4个环节的闭环式的质量管理模式就会启动，它的起源可能来自于用户的抱怨，也可能来自于企业的检测，但结果一定是从根本上将这件质量事故的隐患消除。
海尔洗衣机事业部质量部部长翟学英非常详细地向记者解释了这套质量改进办法的操作过程。首先是问题反馈阶段（F），主要是对质量问题基本情况的掌握。其次是问题分配阶段（D），除了责任人买单，还主要包括了模拟复现、原因分析、责任人反思等环节。记者注意到，责任人买单的时候虽然只是承担了质量问题耗费成本的1%，但剩下的99%作为负债形式也被记录进了当事人的资源存折。这些负债部分只有在当事人在其他工作中取得了成绩被记录进了正激励才会被抵消，否则，将会大大影响当事人年终的考核以及下年度的岗位。第三个环节是问题接收与处理(A)，责任人的改进措施、反复的论证、从各个环节对整改办法进行复审等都在这一阶段处理。而最后一个阶段就是问题归零（R），其中包括了对其他人的警示、最多长达6个月的效果跟踪以及问题转化的一致性复审等步骤。当然，也并不是每个质量问题的归零都需要那么久，比如由于残水量超标导致外包装箱被打湿，从发现到完全消除隐患也不过就是一个月的时间。
听完了这套对FDAR的解释，记者不禁对海尔洗衣机事业部部长陈录城发出了疑问，问题固然是解决了，而且似乎还比较彻底，但是，有必要搞得这么复杂吗？
陈录城的回答是，从表面上看，这套质量改进办法虽然环节比较多，但是，由于海尔从1998年起开始了市场链流程再造工作，海尔的每个人都成了一个微型公司，每个人对问题的处理都已经习惯于从前后工序进行市场化SST（索赔、索酬、跳闸）的运作———如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序有权向你索赔；如果出问题，就由利益相关的第三方制约并解决问题。当每个人都在这样一个系统下运作的时候，事情反而简单了。而且，由于产能规模越来越大，已经不可能要求对每一个产品进行全面的检验，确保质量的一致性和稳定性，只有依赖于系统的完善和防错机制的建立。
负责海尔所有产品生产的订单推进本部本部长史春洁则结合集团战略目标帮助我们提高对海尔质量管理理念的理解和认识。从海尔开始创业就在生产部门第一线负责管理工作的史春洁，经历了海尔一步步从获得国内单个产品的冠军并进而走向世界的全过程。“对于一个以创世界名牌为目标的企业，质量毫无疑问是第一位的。但是，海尔对于质量的理解已经不再局限于一件件单独的产品。海尔今天的全面质量战略包括了3个层次：确保标准要求、追求零缺陷的符合性产品质量；以用户和市场为中心，追求零抱怨的适用性的产品和服务；为用户、股东、员工、合作伙伴和社会创造平衡的价值，追求零差错的市场链全球经营质量。”
其实不仅是质量问题的零缺陷和零差错，由于张瑞敏提出流程再造的根本目的在于解决信息化时代企业管理的效率和效益问题，海尔每个人、每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员……哪个环节出了问题，就要把问题“买断”，然后解决。他们追求的目标是，不管是意识到还是未意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零。这是绝对的刚性的目标。
即便是在企业管理已经走在世界前列的日本和美国的一些管理学者的眼里，这些管理目标也恐怕真的是极限了，美国沃顿商学院的一位教授就断言：海尔如果做到了这一点，将是全世界最好的企业，但是海尔肯定做不到，因为这需要大量的基础工作。史春洁也承认，这些目标尤其是质量零缺陷完成起来难度很大，所以她每天的压力非常大。
但是，当所有人每天都承担着压力同时也承担着责任感和市场的成就感去面对一件件工作的时候，正确做事的概率应该更高。在记者看来，这体现了海尔一贯追求“做正确的事”的风格，也体现了张瑞敏要把每个工人从螺丝钉变成有活力的细胞的理念。

让一流的标准打天下

20年前，海尔用大铁锤砸了76台不合格的冰箱。那时候，让产品符合生产标准，做得精致点、耐用点几乎是惟一的目标。现在的海尔人追求什么？他们在想方设法创造标准，让别人按照海尔的标准来生产产品。
就像很多人常常说的那样，一流的企业卖标准。
就在记者采访海尔的前几天，国际电工委员会（IEC）主席DEREK JOHNS造访了海尔，他带来的一个好消息是海尔制定的电热水器防电墙技术标准有望在今年10月的IEC大会上通过表决成为国际标准。试验表明，在地线带电的情况下，即便向热水器内胆中通入220V电压，海尔电热水器出水口的电压也在12V人体绝对安全电压以下，考虑到许多发展中国家用电环境恶劣，这项技术因而具有极大的推广价值。据悉，成为国际标准一般需要完成5个步骤的审核，防电墙技术标准已经顺利通过了其中的4个流程。相信用不了多久，我们将会看到这项技术被推广到全世界的同类生产企业。
DEREK JOHNS此次访问海尔，另一个重要议题也与海尔的一项重大技术创新有关，这就是海尔研制的世界上第四种洗衣机：双动力洗衣机。“双动力”为用户创造了一种全新的洗涤方式，不仅将波轮式、搅拌式、滚筒式3种洗衣机的优点集于一身，而且最大限度地克服了以上3种洗衣机的缺点，洗得净、磨损低、不缠绕，省水、省电各一半，省时70%。产品推出仅仅两年，双动力洗衣机就在全球卖出了100万台。DEREK JOHNS表示：海尔推出的这种双动力式洗衣机很好地解决了用户的洗衣难题，让用户受益，他会和中国标准化管理委员会一起，努力让“双动力”技术早日成为国际标准。
除了成为第一个参与IEC国际标准制定的中国家电企业外，截至目前，海尔已经参与了86项国家标准的制（修）订。其中包括刚刚成为行业标准的中国首个家庭网络标准，海尔是这个标准的牵头者。由于海尔品牌在国际上的影响力和技术上的领先地位，巴基斯坦甚至明确提出，要求海尔帮助该国建立一套完整的家电标准。
种种事实表明，从产品意义上的竞争到技术意义上的竞争，再到标准层面的竞争，海尔的创新路径已经十分清晰。而且，最为难得的是，海尔的每一个创新都坚定地站在用户一边，都坚定地把市场需求奉为永不动摇的根本。在海尔，从来没有盲目的以创新为目的的创新。年轻的海尔商流本部本部长高以成告诉记者：这一理念帮助海尔赢得了潜力无穷的市场。
这就是海尔，把每一件正确的事情都做到极致的海尔。这些努力不断增强着海尔的优势，也推动着海尔向世界品牌的目标一步步地逼近……