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海尔企业文化

海尔企业文化

引言: 从“黄脚板”到“绿脚板”
海尔的6S大脚印是海尔管理中的一大特色,在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印,它是一块60厘米见方的图案,红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印,脚印的正上前方高悬着6S标语:“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。6S来源于日本著名的现场管理法5S,5S就是这五个词英语翻译的头一个字母的简称,海尔的6S是在5S的基础上加上Safety,即称为6S。每日班前后,班长都要带领全班人员在这里进行班会,工作有失误的员工要站在脚印上检讨自己的工作,获得同伴的帮助;当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验,把好的工作方法同大家分享。


在98年前,海尔6S大脚印的颜色是黄色的,只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省,接受班长的批评。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用,因为制度公平,就事论事,以改进工作为目的,所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行为。1998年,江泽民主席到海尔参观,欣然站到6S大脚印上,旁边的吴邦国副总理开玩笑说“主席,您站错了,那是工作有问题才站的”,主席反应机敏,马上说“吾日三省吾身嘛!”。这件事触动了海尔集团的管理人员,后来把黄脚板改为绿脚板,鼓励当天工作表现好的员工站在上面,介绍个人的先进经验,同时也没有取消工作出了问题的员工站在上面,大家认为那是勇于承认错误的表现。
海尔经过18年的艰苦奋斗,从一个亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业,经历了一条十分不平凡的道路,在这个过程中积累沉淀下来非常宝贵的海尔文化,已经成为支持海尔持续发展的不竭源泉。张瑞敏、杨绵绵等创业者对海尔的发展投入了满腔的热情和理想,海尔的文化已经深深打下了这一代创业者的精神烙印。

(二)海尔作风:迅速反应、马上行动
“迅速反应,马上行动”体现了海尔人的市场观念,以迅速快捷的态度对待市场,绝不对市场说不。体现了海尔为用户着想,对用户真诚,快速排除用户烦恼到零。
海尔人做事,讲究一个“快”字,也就是效率,说干就干,绝不含糊。对问题要马上解决,决不拖沓,慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后,中国企业如何与国际企业竞争的问题时,坚定地认为中国企业只有在速度方面,才可能建立起赶上国际企业的竞争力,以速度冲击规模,因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。那么,企业的速度最终反映在哪里?企业速度外部表现在企业新产品开发、对市场的供应、满足消费者的需求等方面;在企业内部则体现在企业内每一个员工的工作效率上,只有这种企业内部每一名员工的高效率,才会最终表现出企业对外反应的高效率。迅速反应、马上行动要求海尔的员工时时处于一个积极的工作状态上,以可能达到的最高效率完成工作,争取在相同的时间内,做出更多的成绩。
在海尔企业文化的宣传中经常使用这个例子。在1999年7月,欧洲海尔的经销商Y先生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。按照国际水平这需要6个月的时间,但一个半月后,当Y先生来海尔进行访问时,摆在他面前的是5个系列、25种产品样机。Y先生激动万分,对25种产品全部定货,并决定原本向别的厂家订的产品由海尔来做,提出要求下次在来海尔时能够见到样机。让他再次吃惊的是当他第二天准备离开时,他看到了海尔设计人员连夜设计的样机,望着科研人员布满血丝的眼睛,Y先生不由地发出感慨:“海尔的这种精神让我想起了25年前菲利浦。”

(四)海尔的经营理念
海尔在企业管理的实践中总结提炼了许多独特的经营理念,并且用异常通俗的语言来表示,这些理念是海尔在各个方面工作的指导思想。下面是其中几个重要的经营理念:
 生存理念:永远战战兢兢、永远如履薄冰
今天的海尔虽然成为了一个大企业,但是海尔的领导者却始终保持一种高度的危机意识。“在海尔,不是‘居安思危’而是‘居危思进’”,张瑞敏常引用比尔.盖茨的话来教育员工,“微软离破产只有18个月”,“微软如此强大,还有如此强烈的危机意识,海尔有什么理由高枕无忧呢?”
 用人理念:人人是人才,赛马不相马
海尔的人才观是“以人为本”,具体含义解释为员工是企业发展的根本。海尔的以人为本首先反映在海尔的“源头论”上。过去是“大河有水小河满”,在计划经济时期,企业是大河,工人是小河,只要企业不倒闭,就得发工资给员工。海尔认为员工不是小河,应该是大河的源头,每个员工都是一个源头,只要每个员工充分地把自己的活力喷发出来,大河就水源充足,不会像黄河断流。只要“源头”即员工好,“大河”这个企业就会好。
海尔的发展,张瑞敏感到最大的瓶颈就是人才,尤其是国际化阶段,对人才的素质要求更高。为解决企业的人才问题,海尔首先建立了一个人才机制:为员工创造了一个公开、公正、公平的竞争环境,实行“能者上,庸者下,平者让”,实行“三工并存、动态转换”,为每一个员工创造了一个“赛马”的空间。


 管理理念:日事日毕,日清日高
张瑞敏提出斜坡球体论(海尔定律):企业如同放在斜坡上的一个球体,受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的制约力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管理。同时要想促使它向上移动,还需要一个拉动力,这好比企业的创新能力。二力缺一不可。以这一理念为依据,海尔集团创造了"OEC管理(英文Overall Every Control and Clear)"即“日事日毕,日清日高”:
O--Overall
全方位



E--Everyone
每人
Everything
每件事

Everyday
每天



C--Control
控制
Clear
清理


同时,海尔创造性地发明了OEC管理方法,使海尔的目标、理念落到了实处,这种严格的管理制度保证了海尔的工作效果不下滑,是海尔进一步发展的基础。其日清日高的管理思想同日本企业著名的TQM提倡的持续改进有异曲同工之处。对日常的工作,海尔提出“1%工程”理论,只要每天改进1%,那么在7个月后业绩就会翻一倍。可以想象,如果没有海尔这种扎实的基础管理和工作作风,企业的多元化、国际化等发展战略就不可能有坚实的基础。
 质量理念:优秀的产品是优秀的人干出来的
海尔认为,产品质量是企业参与市场竞争的一个基本条件,高质量的产品是有高素质的员工生产出来的,只有员工的高质量才能保证产品的高质量。海尔在企业文化建设中,非常重视对员工质量意识方面的培养,这种质量观念的形成最早可以追溯到企业的创业期。
1985年,一位用户来信反映购买的冰箱有质量问题。张瑞敏对这件事十分重视,带领干部将库存的冰箱进行了全面的检查,发现不合格的冰箱还有76台。在如何处理这批不合格冰箱时,干部们形成了两种意见:一是作为奖励处理给本厂有贡献的员工;二是作为“公关手段”处理给工商局、供电局等“衙门”的人。张瑞敏没有选择其中任何一条建议,而是做出了一个当时许多人都不理解的决定:76台冰箱全部砸掉,一台不留!
接着张瑞敏召开了全厂员工大会,让事故的直接负责人亲手砸毁这些冰箱。当一台台冰箱在舞动的大锤下变成一堆堆废铁时,张瑞敏和在场的许多职工都流泪了。接着,张瑞敏又宣布,从他开始所有的管理人员全部受罚,而工人们则免于处罚。
按照当时的价格,76台冰箱价值20多万元,一个普通工人一年的工资也买不起一台冰箱,但却被毫不留情地全部砸掉。在场的所有员工都被深深的震撼了,那幕眼含泪水、挥起大锤的情景在当时的海尔员工心中留下了深刻的烙印。用海尔员工自己的话说就是“这一锤砸碎了陈旧的二等品、三等品的质量观念,树立了有缺陷的产品就是废品的意识;砸碎员工马马虎虎、得过且过的工作态度, 树立了时时想着用户的经营理念;砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风,树立了著名的80/20工作原则”。
 市场理念:创造市场
海尔在创造市场方面的口号是“只有淡季思想 没有淡季市场”,“只有疲软的思想 没有疲软的市场”。其典型的案例是“小小神童”洗衣机的开发。
春夏之交,一般企业认为是洗衣机销售的淡季,但是,海尔人却认为,夏天本来应该是洗衣服最多的季节,只因为市场上没有适销对路的产品,才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。用户的难题就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时,而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗,海尔人正是看到了消费者的这个难题,开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一,洗涤1.5公斤衣物的水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便,所以受到消费者欢迎,上市仅20个月销量就达到100万台。
 服务理念:用户永远是对的
在海尔,从高层管理人员到普通员工,都努力向用户传递“用户永远是对的”的服务理念。在海尔人看来,“用户永远是对的”不再是一句简单的口号,而是真正付诸实施的服务理念和指导工作实践的根本方针。海尔人认为,无论在什么时间,什么地点,发生什么问题,错的一方永远只能是厂家,永远不是用户,不管这件事情表面看起来是不是海尔的错。
1995年夏天,青岛市一位退休老人买的一台海尔空调被出租车司机拉跑了,海尔从青岛晚报上知道这个消息后给她送了一台空调器。海尔员工对此进行了“责任在谁”的专题讨论,讨论的结果是海尔认为这件事的真正责任还是在海尔身上——如果海尔把空调器送到老人家里去,就不会出现这样的问题了,此后不久海尔便推出了无搬运服务承诺。
海尔认为,好服务就是创造信誉,创造信誉就是创造市场,企业不仅是卖产品,更是在卖信誉,这种观念使海尔产品走到哪里,星级服务就跟到哪里,“名牌战略”就延伸到哪里。
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hugangkk
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熟悉ISO9000\ISO14000体系,具有零缺陷、5S推进经验。工作认真、善于协调,敢于负责,合作意识强。

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