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浅谈供应链管理中的产品质量先期策划的重要性

       昨天,我们供应链管理部两个人(包括笔者)去当地一家颇有名气的上市公司,沟通一个刚量产的新项目材料问题改善事宜。结果刚沟通了十分钟左右,就被产线的电话打断了,产线要求该厂商安排人对已经发到产线的某材料进行通止规的全检。我马上把这个要求传达给厂商负责人,但是让我意想不到的一幕发生了,该负责人突然情绪激动起来,声称此项目初期并未有过通止规的要求,到现在量产也未有任何一份书面的标准有此要求【当然,RD和DQE又是另外一种说法】,厂商不承担这个返工责任,并要求我们立即把订单转走。厂商之所以情绪这么激动,也跟前期标准评估不到位,量产不良率过高,一直亏损有很大的关系。
回过头来看这起事件,如果我们项目前期能对供应链做足质量策划的功课,我想事态肯定不是今天这种局面。
一、    项目开发初期,对供应商产能和品质保证能力的评估不到位。实际上对此种材料,我司并未有太多的可供选择的供应商,这两年供应商开发基本处于停滞,未有任何进展。所以在这个项目初期,根本谈不上评估厂商,只能被动地选择;
二、    打样阶段,对客户标准未经转化和吸收,客户的原始资料也未传达到供应端,更谈不上组织供应商对产品要求进行评审。首先,对客户书面标准没有转化,客户的原始资料往往信息量很大。在没有经过专业人员去提取、提炼的情况下,现场人员可以接受到的有用的信息量极其有限;其次,对一些口头沟通和邮件沟通的要求,未进行标准化,仍然以“非正式”的方式传达到厂内和供应端。那么问题就来了,各工段对“非正式”标准的理解和执行力差异很大,就变成了供应商经常投诉的‘你们自己的标准都不统一,怎么要求我们’;
三、    在样品定型后、试产开始前的这一段时间,厂商是空白的,被动的等待试产订单的下达。这个时候按照规范企业的工作方式,应该制订PFMEA,对加工过程的潜在风险进行识别和排除;制订控制计划、检验标准书、作业指引等规范性的文件。但是很可惜,我们的这家供应商还不具备这样的管理水平;
四、    试产结束后,1、没有进行试产总结;2、没有针对试产问题采取措施(改工艺/模具或改标准);3、没有针对试产不合格物料提出再试产要求;
五、    量产订单下达前,没有人确认是否具备量产条件。1、试产问题关闭了吗?2、供应商的检验标准文件有制订吗?3、供应商有必需的检具和量具吗?4、供应商的产能和直通率满足要求吗?
        等等这些基本的项目都没有Check,RD和DQE签了个样品,就不声不响的进入了量产阶段。结果第一批交货就出现了诸多问题,影响了客户的交期,然后就请SQE去辅导厂商改善。SQE真成了“任重道远”的救世主啦,呵呵......

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