價值創造：由外而內

價值創造：由外而內
「價值創造」這個詞被人濫用的程度相當嚴重，也因此很多管理文章容易將它當成是又一個管理流行辭彙而已。事實不然。價值創造其實是現代管理最有生命力的原則，也是現代管理的主要責任。價值創造闡釋了人們在心態上一個非常重要的轉變：以往人們管理的是投入工作中的資源（投入），如今人們管理的是績效（產出，或成效）。甚至於，價值創造還進一步反映出績效的定義，並可看出組織是如何創造績效的。
然而在此同時，價值創造也是個奇怪的名詞，它的意義很難說清。為什麼當我們真正的意思是說，我們要讓投資人獲得不錯的投資報酬率時，卻要講成我們是在「為股東創造價值」呢？同理，為什麼當我們欲表達的真正意思是，我們要讓顧客買到物超所值的產品時，卻要拐彎抹角地說我們是在「為顧客創造價值」呢？更加奇怪的是，大多數經理人都再現實不過了，為什麼他們會使用這樣抽象的辭彙呢？當我們思考一個真正的組織在做什麼時，我們想到的往往會是該組織製造的具體物品，或是它所提供的服務，而不會聯想到一個叫做價值的抽象東西。
然而，管理最先、也最重要的任務，就是價值創造。我們將在本章深入探討價值創造的意義，了解在管理實務的演進過程中，人們是如何在運用價值這個辭彙，以及為什麼這個辭彙雖然抽象，實際上卻很有用。

價值是什麼？
隨著新經濟時代來臨，新形態的組織如雨後春筍般出現，OnTimeAuditor.com（即時監視之意，該公司簡稱OTA）是其中一個具有代表性的簡單組織。雖然邁可‧哈里斯（Michael Harris）是在2000年成立這家公司的，然而早在1980年代，當哈里斯還是一名程式開發人員時，他就有類似想法了。當時，他沮喪極了。每一回，他所合作的運輸業者都保證如果未能準時交貨，就會退錢，但是他的客戶還是經常向他抱怨貨物未準時送達。一次又一次，他反覆接到客戶生氣地打電話抱怨他們還沒收到包裹，但是送貨員對此事總是隻字不提。
在失望之餘，哈里斯開發出一項追蹤軟體，如果貨物未能於預定時間內送抵客戶處，該軟體即將此一訊息告知使用者。這個軟體便是OnTimeAuditor.com的基礎。這家公司的生意是這樣運作的：OTA的客戶每月支付9.95美元使用該公司軟體，倘若貨品遲到，OTA便會通知客戶。客戶憑著這紙遲到證明，便可以向運輸業者索取退費，通常一件包裹10到20美元不等。2000年春，OnTimeAuditor.com正式開站，提供上述服務，可用於追蹤聯邦快遞（FedEx）及優比速（UPS），而且還計畫納入更多運輸業者。
OnTimeAuditor.com為顧客創造出的價值是什麼呢？從某個角度說，要看客戶遞送多少包裹而定。該公司的共同創辦人羅伯‧摩斯（Robert Morse）引述產業預估數字說，聯邦快遞和優比速平均每天運送一千六百萬件包裹，其中有5％，也就是八十萬件包裹未能準時送達。一件包裹平均運費為12美元，如果所有客戶均要求退費，每一天可能退還客戶的總金額有可能超過一千萬美元。假設有家公司每個月約寄送一百件包裹則一年供公司約可收回一千美元退費金。所以，如果這個系統真的很好用，而且客戶不需要再多付出什麼成本（這兩個陳述都是非常重要的假設），該公司為顧客創造的價值便很容易算得出來。客戶一年支付約120美元，即可「買到」價值一千美元的退費，這是可以計算出來的具體數字。這項服務一年將可為客戶創造出880美元的價值。
在現今人們多稱為B2B（企業對企業）的工業市場中，多半用更直接的方法來計算物品或服務的經濟價值（亦即，計算它到底值多少錢）。一件物物品或一項服務為客戶創造的價值可分類為節省的時間、人工或原物料，這些項目隨後可再轉換成現金金額。和大多數從事企業對企業生意的業者一樣，OnTimeAuditor.com在在推銷生意時，直接訴求於該公司為客戶創造出的金錢價值。該公司甚至提供一台線上計算機，讓客戶隨時算出自己節省的金額。
而且，這項服務還創造出了另一種價值。讓我們來回憶一下，當初哈里斯係因為何種動機而研發出這項軟體。如果你被告知，你交運的貨品不會準時送達，你至少可以採取一些補救措施吧！於是乎，對某些客戶而言，OnTimeAuditor.com便可為他們創造出更好的顧客關係，為他們創造出更多價值。這種價值不會因為它很難量化，就不夠真實。
至於占美國經濟總值三分之二的消費者市場，業者傳送產品或服務給顧客所創造出的價值，更加難以量化。化粧品業者查理‧瑞福森（Charles Revson）曾說過一句名言，他的產業賣的是「一瓶希望」。對消費者來說，他們所得到的價值往往是無形的：產品的外觀或給人的感受〔一台彩色蘋果電腦（iMac），或亞曼尼（Armani）設計的衣服〕；一種情緒，如懷舊心情；地位與聲望。當人們被問道，如果家裡失火，只來得及搶救一件物品，他們會救哪一件時，他們很少提到家中最昂貴的東西。人們最常說的答案是家人相片。即使價值是如此難以定義，但還是有可能得以梳理出構成價值的主要元素。
1880年代，喬治‧伊士曼（George Eastman）發明了人人都玩得起的照相術。在這之前，照相是極少數玩家的特權。整個拍照過程不僅髒兮兮的，也非常麻煩。拍照前，人們必須先把化學液體傾注於玻璃板中，拍照時，人們還要坐著靜止不動，像是進入永恆的時光中，只因為玻璃板需要的曝光時間非常長。
伊士曼研究出更簡易的照相術。他把所有化學品置入重量輕多了的紙製軟片，再設計出一種很簡單的照相機，任何人都可輕易學會。然而在1888年時，這樣一台柯達（Kodak）照相機的售價高達25美元，相當於一個人三個月的工資，當然沒有幾個人買得起。伊士曼只好繼續研發新產品，十二年後，伊士曼研發出布朗尼照相機（Brownie）。這是一種機件構造非常簡單的產品，不僅易於製造，售價也大幅壓低到1美元。伊士曼終於能為廣大的消費群，創造出滿足他們需要的所有價值：機器容易操作、價格負擔得起、可為家人拍攝珍貴照片。於是乎，創業者伊士曼變成了工業巨子伊士曼。他創立的柯達公司（Kodak），迄今已享受了一個世紀以上的榮景。

由顧客界定價值
由以上分析得知，價值不只有很多種形式，也有許多種不同來源：產品的實用性、產品品質、產品形象（透過廣告及推廣所形成的）、產品的隨手可得性（方便取得的程度、在哪裡出售或配銷），以及伴隨而來的服務等等。價值愈是無形，我們愈應體認到，價值是由顧客界定的，而且是隨著不同人、不同時空，有不同的變化。很多人偏愛速食，但也有許多人痛恨速食。有些人用手機向別人發誓，有些人卻詛咒在公共場合使用手機的人。在自然原始保護區度過兩週假期，有人快樂似神仙，有人卻如在地獄。
即使是前面提及的OnTimeAuditor.com這個很簡單的工業例子，它的產品價值很容易被量化，但是對不同客戶來說，它所創造出來的價值還是因人而異。例如，每月交運量高達一萬件的客戶，就比每月交運量僅為一百件的客戶更加看重OnTimeAuditor.com的軟體。再者，如果你的客戶對送貨的時間及可靠性特別敏感，這項軟體對你的價值也自然較高。這裡的重點是，某項產品或服務的價值，並非由製造它們的組織界定的，而是由購買它們的顧客界定的。這個道理雖然很微妙，卻也很清楚可見。
當管理將目標定義為為顧客創造價值，而不是銷售軟體或製造軟片時，這種說法便能夠提醒我們價值是由顧客來界定的這個基本原則。此外，這個重點也提醒了我們，組織只是達成目的的工具，而非目的本身。組織存在的目的，是要滿足組織以外的人的需要。而這也就是一個組織，不管它是什麼形式，和部落、社交俱樂部、家庭，或其他任何僅為組織成員提供福祉的群體有所不同的地方。管理的主要責任之一，就是要讓組織成員記得，他們的關心重點是在組織外部，並且時時提醒他人，他們並未忘記其原始承諾。
時常提醒是必要的，因為當人們在一個組織裡待久了，自然就會陷入手邊的事務，過分專注在所從事的工作與技能中。換言之，套用經濟學家的術語，人們很自然地便太過專注於「投入」，也就是做好工作所需的所有要素。然而，現代管理有個觀念很有威力，能得知某件工作是否做得夠好，那就是顧客是否願意為此花錢？
顧客並不關心生產者在設計產品時，花了多大工夫，或有什麼了不起的想法。顧客也不像廠商以為的那樣，對劃時代的發明會覺得很感動，但是每一代新的創業家都矢志研發新產品。例如1990年代末期，視算科技公司（Silicon Graphics）擁有矽谷最優秀的工程師，並投入數百萬美元研發互動式電視。這些工程師想當然爾地認為，互動式電視將成為劃時代的創新科技。結果互動式電視發明了，也上市了，卻乏人問津。視算科技旗下頂尖工程師之一的基圖‧科立瑞（Kittu Kolliri），對該公司遭致此一慘敗的解釋如下：「我們滿腦子都是科技。我們一致以為，『這項科技真是太正點了，它一定會為人們帶來價值的。』」事實不然。僅僅很籠統地說，某個東西會為人們帶來價值，這樣是不夠的；一定要有人真的拿出現金來購買才算數。因為價值是由顧客所界定的，所以唯有滿足顧客的需要，一個組織才算有了績效表現。


效率作為價值：製造心態
泰勒（Frederick Winslow Taylor）是宣揚效率觀點的先知。1856年，泰勒誕生於賓夕法尼亞州一個富裕的家庭。他放棄赴哈佛大學深造的機會，反而選擇到工廠學習手藝。他以實習生的身分，學習成為一名技工。稍後，他與鋼鐵業領導廠商之一的密德維爾煉鋼廠（Midvale Steel）簽約，成為該公司的正式工人。在這裡，泰勒幾乎從事過每一種職位的工作，六年後，他升任該公司總工程師。
面對效率課題，泰勒以其科學訓練的態度對待之，他觀察、衡量、記錄工作的每一個步驟，連最明顯的步驟亦不例外。1898年，他在約瑟夫‧華頓（Joseph Wharton）的激勵之下，到伯利恆鋼鐵（Bethlehem Steel）擔任顧問。華頓是伯利恆鋼鐵的老闆之一，並且在賓州大學（University of Pennsylvania）創立全美第一所商學院。泰勒在伯利恆煉鋼廠完成了多項實驗，並將實驗過程與結果收錄在他的巨著《科學管理原則》（The Principles of Scientific Management, 1911）中。泰勒所傳達的訊息非常清楚：不管工人做的事情看似多麼簡單，我們仍應有系統地分析研究，以找出做這件事的「最好方法」。
一百年前，泰勒在伯利恆煉鋼廠觀察人們工作時，他看到的是六百名揮鏟大軍，每一個人要作些什麼事，都很清楚明瞭。大家用一模一樣的鏟子鏟礦砂，每一次鏟的重量約為30磅，鏟木炭也是用同樣的鏟子，只不過重量不到4磅。泰勒的揮鏟科學，就是要研究出，一名「一流工人」（既有意願，也有能力工作的人）每一次應鏟多重的東西，其一天工作量可達到最大。經過仔細的研究，泰勒得到了結論：21磅。準此，工廠便可依據不同任務的需要，訂製不同尺寸的鏟子供工人使用：「較小的鏟子用來鏟礦砂，較大的鏟子用來鏟灰燼。」
泰勒宣稱，經過上述改變，工廠的生產力大幅提升，成本也下降，即使公司還為工人加了薪。在泰勒那個時代，生產力和成本便是衡量價值的依據，人們所關心的事也不出工廠的圍牆。強調衡量與分析的科學管理，成了第一項名符其實的管理訓練，其根本精神為：切勿假設習慣做法是最好的做法。換言之，切莫理所當然地看待工作。雖然今日人們普遍追求最佳實務的做法，是源自於泰勒的研究，但是泰勒本人及科學管理的名聲卻都不佳。當時的勞工政治，使泰勒的成就蒙上一層陰影，泰勒主義（Taylorism）被視為抹殺工作技能與人性的同義詞。儘管如此，世界經濟能有今日的繁榮，泰勒及其追隨者實有不可抹滅之功。二十世紀這一百年來，我們一方面諷刺效率專家，咒罵追求效率的行為，另一方面卻盡情享受效率提升所創造的富裕世界。泰勒主義（如同現代化）或許是浮士德出賣靈魂的交換條件，但我們實在很難想像，若無泰勒主義，當今世界會是什麼模樣。
泰勒方法的真正限制，是他太過單純地把重心放在製造效率上面。泰勒假設，提高製造效率即等同於創造更高的價值。在泰勒那個時代，他並沒有錯，他只是侷限於他對管理使命的認知而已。他完全未曾想過：打從一開始，你所製造的是正確的產品嗎？或者，如果擴大使命的範圍，是否能夠創造出更大的價值呢？
在二十世紀初期，泰勒的方法是非常合理的假設，因為當時物資匱乏，對工廠而言，最大的挑戰，就是如何以更低的成本生產更多產品。然而到了二十世紀中葉，特別是美國，物品已不再匱乏，消費者已變成市場的主宰者。此時，「價值是什麼」這個問題，便需要一個新的答案了。