项目管理五大阶段

项目管理五大阶段
• 启动
– 意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺
• 计划 （开展）
– 为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表
• 执行（实施）
– 协调相关人员及资源将计划逐步实行
• 控制
– 对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标的达成
• 收尾
– 正式总结项目、接受成果
项目生命周期
• 依据管理控制的需要，罗列的连续的项目阶段
• 制造业
• 成型
• 加强
• 制造
• 淘汰
• 审计
各阶段注意事项
• 每一阶段都像项目，有自己的生命周期
• 阶段间有品质确认把关，确保应有成果能按要求交付
• 确知是谁在控制生命周期
• 公司内应将生命周期标准化
项目管理十大步骤
1. 明确各种工作的定义
2. 制定工作计划
3. 工作计划管理
4. 外控难题管理
5. 范围管理
6. 沟通管理
7. 风险管理
8. 文档管理
9. 质量管理
10. 规律管理
项目与步骤（程序）
• 项目：该做的事
• 步骤：如何做到
步骤调整因素：重要性、经验、各阶段的需求。。。
明确各种工作的定义
工作定义的好处
• 基于项目的定义，对于项目的目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意
• 可以复查项目对企业是否仍然有意义
• 确认资源可以及时供应
• 有可供参考的盈亏标准
• 及早与客户共同熟悉项目管理程序
需要清楚定义的工作
• 项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的
• 项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等
• 企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义
• 项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适当继续
• 项目管理的程序：处理外控难题、沟通、风险、品质等程序
• 项目团队：所需人数、时间、技术
项目的特征
• 项目不是例行工作
• 项目有定义的起始日、终止日
• 每个项目有其特点
• 有范围、预算、特定成果、特定资源等限制
项目的素养
• 弹性、变通
• 主动、进取
• 善于沟通
• 有整合能力
• 敢做决定
• 能解决问题
• 全盘认识
• 鼓舞人心
• 谈判协商
• 解决外控难题
• 以身教导
• 革新开放
• 善于规划、积极乐观、永不言败
• 销售大师、心理导师。。。
• 专业知识、技术与人际关系技术的平衡
项目经理
• 是项目综合管理的焦点
• 对项目成败负具体责任
• 献身于项目而非部门
• 负责部门间的协调
• 必须善于运用跨部门的综合计划及综合控制
• PMI认为项目经理对所有的事负责
项目经理的主要责任
• 在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果，
• 负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等）
• 作出所有必要的决定，包括变通方案或终止项目
• 对项目损益（盈亏）的责任
• 是客户、高层、部门沟通的中心
• 负责与各相关部门商讨“纪律”
• 尽可能解决所有外控难题
• 建立团队鼓舞士气
• 为项目成员设定合理、有挑战性的目标
项目经理的困扰
• 对跨部门成员没有权威
• 无权核准预算、费用
• 人微言轻，无法决策
• 政治斗争，非战之罪。。。
• 为项目经理责任下定义！
– 要知道谁有权、什么程序能有行动
为其他角色责任下定义
• 项目团队队员：
– 明白要做的工作
– 将分配的任务细节规划出来
– 在期限内，预算中完成合乎品质要求的交付任务
– 随时向项目经理报告外控难题、变动和质量问题
– 主动沟通进度和期望
• 客户：项目的直接受益人、团体
• 客户项目经理
• 部门经理
• 综合方案经理
• 项目总监、经理
• 项目相关人士
• 项目审查委员会
• 项目指导委员会
• 使用者、专家、顾问
为项目管理的组织结构下定义
• 功能、部门结构
– 项目成员由同一部门构成，不足
• 纯项目结构
– 不同功能人员组成，重复
• 矩阵式结构
• 专业的“项目管理中心”
矩阵式项目管理
• 管理结构（报告结构）复杂
– 项目成员必须很懂“时间管理”
• 很多矛盾
– 成员时间分配、优先顺序、政治、情绪
• 解决同样的问题，需要更多人、部门、资源参与
• 需要主动的、高超的沟通技巧维护成员
• 在定义项目、分配资源时，取得支援部门领导书面承诺
• 将《项目定义书》、《工作计划》事先送达队员的部门领导
• 亲自与对方领导对话，确认资源会按时到达
• 再度提醒对方领导
• 敏锐觉察是否有延误迹象
• 及时向项目保障人提出排序升级要求
• 必要时，按程序提出“外控难题”
• 即时拟订、实行应变方案，以减少影响
• 确定单一沟通人、程序
• 一视同仁，重要活动不可遗漏
• 正确掌握项目进展，注意借口
• 与对方部门领导主动联系，多赞扬
• 工作计划、定义必须更清楚、灵活
• 面对现实，及早修正
• 你不可能同时做所有老板们的事
• 有组织地排定优先顺序，集中火力
– 按期限、公司内部的重要性
– 与其他领导打招呼
– 取得部门领导支持
• 与项目经理单独面对面会议，弄清要求及问题
– 减少猜测、改正时间浪费
– 不可因不明白而不理、不开始
• 与所有老板一同开会
– 可以组合、解决矛盾
– 不当传话人
制定工作计划的程序
1. 细读《项目定义》确实了解各项要求、条件
 采用将工作逐层分解：
2. 从大块工作着手，顺序目前不重要，可以用任何合理估算基准
3. 检查所有细块，试着估算。有超过基准的，再分解
4. 继续分解至没有任何工作细目超过估算基准
5. 估算所有工作细目的工作量
 产生网络分析图（工作顺序图）
6. 在工作细目中，大致排序
7. 检查排序，找出逻辑关联重新排序
8. 将所有活动及依存度录入软件
– 结束-开始：活动B开始前活动A必须结束
买了硬件、安装软件；
– 开始-结束：活动B结束前活动A必须开始
很少；连续的烟火；新产品与旧产品生命周期
– 开始-开始：活动B开始前活动A必须开始
空中与地面攻击；
– 结束-结束：活动B结束前活动A必须结束
客人结帐、餐厅打烊
9. 录入已知日期限制
10. 分派资源
11. 就已知工作量、资源及性质条件，由软件计算项目总体时间表
12. 检查每人工作量，尽量将工作量平均分派
13. 计算项目完成日期、人工成本
14. 调整各项变数，以期准时完工
15. 订定里程碑
16. 如果满意，保存这份工作计划为日后对照基础
17. 决定是否跟踪实际工时
估算工作计划
开始前：
1. 清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作
2. 找当事人、有经验的人帮忙
3. 找出所有的限制、条件
4. 用至少两种方法估算、验算
估算工作量：
1. 越精确的估算，需要越多的工作细节
2. 应用估算方法做出初算
3. 如果确知某资源价钱，用实际数目
4. 单独另条加上不确定因素的缓冲时间（10-50%）
5. 单独另条加上项目管理时间（15%）
6. 别忘了加上间接帮手的时间
7. 考虑重做的时间
8. 将上述所有工作量相加
9. 太高？太低？调整。。。
10. 将所有假设记录留底
估算工作期
1. 描述工作期必须加上完成目标日
2. 估算每日有效工时
3. 检查人数，注意加人与效率的衰退
4. 祛除假期、培训等事先可知的日子
5. 检查兼职人员时间素质
6. 计入延迟、等待时间
7. 找出所有可同时进行的工作，调用资源
8. 将所有假设记录留底
估算人工成本：
1. 工作量乘钟点工钱，找出公司政策
2. 计入其他费用：软、硬件、出差、培训、设施、团队建设、维护（15%）、客户支持等
3. 将所有假设记录留底