精华（质量管理工具）２

3、 开圈会的准备
（1） 在开会一周前，圈长必须参照圈活动的计划，了解状况及问题点，决定开会时要讨论的内容，并准备开会相关事宜。
（2） 日期场所决定后，呈上司核准，必要时请上司列席指导。
（3） 开会前三日，以书面或口头联络圈员参加；
（4） 开会前还必须确实确认出席圈员及场所等。
4、 进行开会
（1） 首先由圈长说明本次开会讨论事项
（2） 一定依脑力激荡术让圈员充分发言讨论
（3） 一个事项讨论后再进行第二事项
（4） 必要时请圈员报告上次圈会分配之工作状况
（5） 由圈长将决议事项分配有关圈员
（6） 请求上司、辅导员作指导
（7） 指派一个人作全程记录
（8） 一次圈会以40~60分钟为原则。
5、 教育训练
（1） 必要时可利用圈会时间安排一些教育训练，以启发或提高圈员水准
（2） 可由圈员轮流作轮读
（3） 可请上司、辅导员作教导，但必须事先征得同意
（4） 内容可含QC手法、QCC精神及意义、作法、对策提出的创造性思考法，数据的收集，新标准书的宣导等
6、 会议记录之整理
（1） 记录作成后由圈长复读一次；
（2） 分配工作；
（3） 决定下次开会之预定时间；
（4） 圈会后2~3天内应将会议记录交当天缺席之圈员阅读，如有任何意见可补入。
7、 其他活动
上述品管圈活动一般称之为圈会，然而还有一些活动：
（1） 朝晚会之圈活动
在朝会或晚会，或在工作交接班时，组长可以做一些有关说明，时间可能只要10分钟。报告事项有：
 昨日的缺失及一些优良事绩；
 今日的工作重点及应注意之事项；
 新规定或新标准书的说明；
（2） 教导学习的圈活动
依圈员们的实际需要，可适当安排QC新知、新QC手法、作业标准书之教导、有关文章之论读、客户抱怨之机会教导等。
（3） 圈员间感情联谊之圈活动
圈员们之感情联宜可使圈员们舍弃本位，同心协力，使工作更为顺畅。故亦属QCC圈活动之一，其作法如：假日郊游、烧烤、康乐活动、标语竞赛、墙报比赛等。

四、 活动题目选定
品管圈活动是要不断对自己的工作场所做管理与改善，因此首先必先选定一个题目，而此题目应该是自己在工作现场的问题点。题目的选定极为重要，如果选择适当，则整期的活动必顺畅且有效果，反之，则不但没效果，且活动起来困难重重。
在工作现场中的问题一般有：
i. 品质方面
ii. 成本方面
iii. 交期方面
iv. 产量方面
v. 士气方面
vi. 安全方面
vii. 错误方面
viii. 其他
一）、如何选定题目
题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定，自己圈讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，若由上级主管指定，则圈员们会有被逼之感而产生排斥，虽是圈自行讨论决定，但也不是可漫无原则的选，应该是属于自己工作场所的问题，与上级方针符合，又是迫切需改善的。当然，如果圈讨论不出题目时，由上级主管协助或指定亦无不可。
选题时先同圈员们讨论，并列出自己现场的问题点，刚开始时圈员们比较没有问题意识，不容易找出现场的问题点，此时圈长可就下列三个方向引导圈员们思考，问题点必将一一呈现出来。
1、 上级经常要求的
2、 顾客（下工序）经常抱怨的
3、 自己经常觉得碍手碍脚的
圈员们列出了约4~8个问题点后，即可透过讨论选出一个最适当的问题，做为本期活动题目。此时评价的角度有：
（1） 是否属于本身的问题？
（2） 下工程（顾客）是否常抱怨？
（3） 上级是否要求改善（上级方针）？
（4） 迫切性高吗？
（5） 达成可能性如何？
二）、特性的明确
选出了题目后，必须明确其特性，所谓特性就是本期活动的目标到底要降低或提高什么？
当题目与特性明确后，必须先呈报辅导员、上级主管核对方可展开活动，如果主管有不同意见时，必须多沟通、多讨论后决定之。一般而言，当选出题目后，因尚未掌握数据，因此尚难决定目标值，此时可不必急着定目标，待现状掌握收集到数据后才定目标即可。
选提阶段应注意的事项：
（1） 一个圈在一期活动期间选下一个主题即可，不要想在同一期内同时解决数个题目；
（2） 题目最好由圈员们讨论确定，如有困难，可请辅导员协助，无论如何必须经主管同意才可展开活动。
（3） 如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同也无妨，因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时可联合讨论最适对策，也可达到品管圈有形无形的效果。
（4） 选定题目时应了解上级方针，两者绝不可违背。

五、 重点掌握
当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？为了解数据的意义，必须将之加以整理，缩小范围，就可找到重点，此时最常用手法就是柏拉图分析。
柏拉图是什么？
柏拉图就是一种80 - 20原则，是意大利经济学家Pareto所提出，故直接称之为柏拉图。Pareto的最主要原则是“造成不良的原因有很多，但影响较大的只有一个，二个，不会超过三个，而此三个的影响度约占80％，因此经柏拉图分析后，可以很容易地找出影响80％的少数几个重要项目，而达到事半功倍之效。

六、 目标的设定
题目选定后，此时可拟定改善的目标。目标以数具表示，且要有达成期限，如6201产品合格率从改善前的69％提高至改善于后（月日）的80％。
改善期间一般约三个月左右，依问题的大小而定。
目标值的设定：
（5） 应依上级年度方针展下之目标为依据；
（6） 如上级无方针目标时，可改善现状的数据之50％作为目标值，但也有采80％者。
如：改善前不良率为4％，则降为2％
产量达成率96％则可提升为98％
（7） 目标值太松将会失去挑战之冲劲，达成也没成就感可言；如太严，则不易达成，将会失去信心，甚至有挫折感，初期活动时以改善50％较恰当。
（8） 定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动终了，目标有达成时固然得以享受成就感及喜悦，但如没有达成也不要气馁、灰心，此时要检讨出未达成目标的原因供下期改进即可，因此定目标时也不必太过保守。
目标设定之后，就要提出改善的对策。人人都有改善的能力，处处有改善的余地；天下没有最好的，但永远有更好的。自己现场的问题，自己最了解，自己改善最有效也最有趣。
品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作场所的问题，大效果的大对策固然好，但有时实施起来因难较大，因此小效果的小对策也是很好，小改善多了就变大改善，绝勿因善小而不为，何况品管圈活动更重要的无形效果是在全员参与、全员改善。
所谓好的改善对策是：
（1）马上可做的
（2）不必花很长时间的
（3）不必很大费用的
无法实施的对策并非好对策。

七、 对策提出的思考——创造性思考法
品管圈活动成果之大小与对策之思考及提出关系极大，为提出有效的对策，必须活用创造性思考法，在此一一介绍，希望学员们能慢慢学习活用。
一）、5W1H
将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。
1、 Who（何人）：一定要这个人做吗？
有谁可以做得更好？
到底是谁在做？
2、 When（何时）：一定要在这个时间做好？
目前是什么时间做的？
改用别的时间是否会更好？
3、 Where（何处）：目前在何处做？
一定要在这个地方做吗？
在别处做是否会更好？
4、 What（什么）：在做什么？
应该还有什么要做？
有什么不必做的？
5、 Why（为何）：为何要做？
为何要如此做？
不做不行吗？
6、 How（如何）：目前是如何做？