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精华(质量管理工具)2

3、 开圈会的准备
(1) 在开会一周前,圈长必须参照圈活动的计划,了解状况及问题点,决定开会时要讨论的内容,并准备开会相关事宜。
(2) 日期场所决定后,呈上司核准,必要时请上司列席指导。
(3) 开会前三日,以书面或口头联络圈员参加;
(4) 开会前还必须确实确认出席圈员及场所等。
4、 进行开会
(1) 首先由圈长说明本次开会讨论事项
(2) 一定依脑力激荡术让圈员充分发言讨论
(3) 一个事项讨论后再进行第二事项
(4) 必要时请圈员报告上次圈会分配之工作状况
(5) 由圈长将决议事项分配有关圈员
(6) 请求上司、辅导员作指导
(7) 指派一个人作全程记录
(8) 一次圈会以40~60分钟为原则。
5、 教育训练
(1) 必要时可利用圈会时间安排一些教育训练,以启发或提高圈员水准
(2) 可由圈员轮流作轮读
(3) 可请上司、辅导员作教导,但必须事先征得同意
(4) 内容可含QC手法、QCC精神及意义、作法、对策提出的创造性思考法,数据的收集,新标准书的宣导等
6、 会议记录之整理
(1) 记录作成后由圈长复读一次;
(2) 分配工作;
(3) 决定下次开会之预定时间;
(4) 圈会后2~3天内应将会议记录交当天缺席之圈员阅读,如有任何意见可补入。
7、 其他活动
上述品管圈活动一般称之为圈会,然而还有一些活动:
(1) 朝晚会之圈活动
在朝会或晚会,或在工作交接班时,组长可以做一些有关说明,时间可能只要10分钟。报告事项有:
 昨日的缺失及一些优良事绩;
 今日的工作重点及应注意之事项;
 新规定或新标准书的说明;
(2) 教导学习的圈活动
依圈员们的实际需要,可适当安排QC新知、新QC手法、作业标准书之教导、有关文章之论读、客户抱怨之机会教导等。
(3) 圈员间感情联谊之圈活动
圈员们之感情联宜可使圈员们舍弃本位,同心协力,使工作更为顺畅。故亦属QCC圈活动之一,其作法如:假日郊游、烧烤、康乐活动、标语竞赛、墙报比赛等。

四、 活动题目选定
品管圈活动是要不断对自己的工作场所做管理与改善,因此首先必先选定一个题目,而此题目应该是自己在工作现场的问题点。题目的选定极为重要,如果选择适当,则整期的活动必顺畅且有效果,反之,则不但没效果,且活动起来困难重重。
在工作现场中的问题一般有:
i. 品质方面
ii. 成本方面
iii. 交期方面
iv. 产量方面
v. 士气方面
vi. 安全方面
vii. 错误方面
viii. 其他
一)、如何选定题目
题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定,自己圈讨论出来的题目,活动起来比较有乐趣、有干劲,若由上级主管指定,则圈员们会有被逼之感而产生排斥,虽是圈自行讨论决定,但也不是可漫无原则的选,应该是属于自己工作场所的问题,与上级方针符合,又是迫切需改善的。当然,如果圈讨论不出题目时,由上级主管协助或指定亦无不可。
选题时先同圈员们讨论,并列出自己现场的问题点,刚开始时圈员们比较没有问题意识,不容易找出现场的问题点,此时圈长可就下列三个方向引导圈员们思考,问题点必将一一呈现出来。
1、 上级经常要求的
2、 顾客(下工序)经常抱怨的
3、 自己经常觉得碍手碍脚的
圈员们列出了约4~8个问题点后,即可透过讨论选出一个最适当的问题,做为本期活动题目。此时评价的角度有:
(1) 是否属于本身的问题?
(2) 下工程(顾客)是否常抱怨?
(3) 上级是否要求改善(上级方针)?
(4) 迫切性高吗?
(5) 达成可能性如何?
二)、特性的明确
选出了题目后,必须明确其特性,所谓特性就是本期活动的目标到底要降低或提高什么?
当题目与特性明确后,必须先呈报辅导员、上级主管核对方可展开活动,如果主管有不同意见时,必须多沟通、多讨论后决定之。一般而言,当选出题目后,因尚未掌握数据,因此尚难决定目标值,此时可不必急着定目标,待现状掌握收集到数据后才定目标即可。
选提阶段应注意的事项:
(1) 一个圈在一期活动期间选下一个主题即可,不要想在同一期内同时解决数个题目;
(2) 题目最好由圈员们讨论确定,如有困难,可请辅导员协助,无论如何必须经主管同意才可展开活动。
(3) 如数个圈同属一个部门时,题目或许会相同也无妨,因为探讨的方向可能不同,对策可能不同,此时可联合讨论最适对策,也可达到品管圈有形无形的效果。
(4) 选定题目时应了解上级方针,两者绝不可违背。

五、 重点掌握
当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢?为了解数据的意义,必须将之加以整理,缩小范围,就可找到重点,此时最常用手法就是柏拉图分析。
柏拉图是什么?
柏拉图就是一种80 - 20原则,是意大利经济学家Pareto所提出,故直接称之为柏拉图。Pareto的最主要原则是“造成不良的原因有很多,但影响较大的只有一个,二个,不会超过三个,而此三个的影响度约占80%,因此经柏拉图分析后,可以很容易地找出影响80%的少数几个重要项目,而达到事半功倍之效。

六、 目标的设定
题目选定后,此时可拟定改善的目标。目标以数具表示,且要有达成期限,如6201产品合格率从改善前的69%提高至改善于后(日)的80%。
改善期间一般约三个月左右,依问题的大小而定。
目标值的设定:
(5) 应依上级年度方针展下之目标为依据;
(6) 如上级无方针目标时,可改善现状的数据之50%作为目标值,但也有采80%者。
如:改善前不良率为4%,则降为2%
产量达成率96%则可提升为98%
(7) 目标值太松将会失去挑战之冲劲,达成也没成就感可言;如太严,则不易达成,将会失去信心,甚至有挫折感,初期活动时以改善50%较恰当。
(8) 定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动终了,目标有达成时固然得以享受成就感及喜悦,但如没有达成也不要气馁、灰心,此时要检讨出未达成目标的原因供下期改进即可,因此定目标时也不必太过保守。
目标设定之后,就要提出改善的对策。人人都有改善的能力,处处有改善的余地;天下没有最好的,但永远有更好的。自己现场的问题,自己最了解,自己改善最有效也最有趣。
品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作场所的问题,大效果的大对策固然好,但有时实施起来因难较大,因此小效果的小对策也是很好,小改善多了就变大改善,绝勿因善小而不为,何况品管圈活动更重要的无形效果是在全员参与、全员改善。
所谓好的改善对策是:
(1)马上可做的
(2)不必花很长时间的
(3)不必很大费用的
无法实施的对策并非好对策。

七、 对策提出的思考——创造性思考法
品管圈活动成果之大小与对策之思考及提出关系极大,为提出有效的对策,必须活用创造性思考法,在此一一介绍,希望学员们能慢慢学习活用。
一)、5W1H
将某项事物依此六个方向去追问思考,找出任何有缺点或不满之处,继而思考其改善方案。
1、 Who(何人):一定要这个人做吗?
有谁可以做得更好?
到底是谁在做?
2、 When(何时):一定要在这个时间做好?
目前是什么时间做的?
改用别的时间是否会更好?
3、 Where(何处):目前在何处做?
一定要在这个地方做吗?
在别处做是否会更好?
4、 What(什么):在做什么?
应该还有什么要做?
有什么不必做的?
5、 Why(为何):为何要做?
为何要如此做?
不做不行吗?
6、 How(如何):目前是如何做?
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chenjie_momo (威望:0)

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太理论化的东西的,实际我不大用的上,不过还是要谢谢

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