6SIGMA

六西格玛的革新

一．为什么要实施六西格玛？



　　在六西格玛的创始人摩托罗拉公司中，对于为什么要实施六西格玛的答案是非常简单的：国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格，促使摩托罗拉公司不断追求六西格玛，以保持自己的产品在国际市场上的竞争优势。1970年，当一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造类星射电源电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程管理模式。在日本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的二十分之一。日本人用的是同样的设备，员工技术和设计，显而易见问题出在摩托罗拉的管理上，连摩托罗拉公司的管理人员也不得不承认自己的管理陈腐。



　　直到八十年代中期，摩托罗拉决定认真地解决在质量和流程管理上的问题。摩托罗拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了「6 Sigma」的概念，基於统计学上的原理，「6 Sigma」代表著品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近「零缺点」的要求。「6 Sigma」计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。



　　Motorola的「七步骤方法」（Seven-Step Method），「不断改善」（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5个「九」(99.999%)的品质要求。1989年，Motorola更成功取得「Motorola Baldnige National Quality Award」奖项。1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一个成就就是把以前「3 Sigma」（合格率为99.73%）的品质要求提高至「6 Sigma」。他们把传统合格率百份比的要求改变为百万份比或亿万份比。



　　自1981年起，Motorola已取得1000倍（1000:1）的品质改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用「6 Sigma」方法去改善品质。



　　六西格玛(Six Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，比如在《财富》杂志的世界最受推崇企业名单上一直名列榜首的美国通用电气公司GE从1995年以来一直把六西格玛列为其四大战略举措之首(另外三个是全球化、服务业、电子商务)。基于六西格玛的管理思想和行为准则迅速渗透到GE庞大组织的每一个角落，为这个百年老店注入了前所未有的活力，带来了巨大的经济效益。



　　中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。我们不能从传统的质量管理角度来看待六西格玛，传统的观念只是为了顺应内部的要求，而六西格玛是为了帮助公司节省更多的钱。为了达到这一目的，就需要给流程质量管理下一个新的定义。六西格玛的目的在于提高生产流程管理以达到提高生产力而增值，而质量被分为两个层面：潜在性质量和实际的质量。



　　潜在性质量被视为所能产生的最大增值可能性；实际的质量是每一单位的投入所创造的实际价值。那么潜在性质量和实际的质量的差额便是浪费成本。六西格玛是通过更好，更快，更节省的原则提高生产和服务的流程管理质量来减少浪费从而达到增值的效应，例如：六西格玛强调减少次品，降低流程运作时间，和降低成本等。 和盲目地降低成本从而影响到产品质量的行为所不同的是，六西格玛识别和排除的是那些并没有给顾客带来价值的成本浪费。



　　在没有实施六西格玛的企业里，这种成本浪费是非常高的。在达到3到4级西格玛的企业里一般要用25%到40%的收入来纠正问题。这就是流程管理质量所导致的成本，也就是说劣质的流程管理所造成的成本浪费。达到六西格玛流程管理质量标准的企业，这种成本的浪费程度将降低到5%（见图一）。通用电器公司所统计的3到4级西格玛和六级西格玛之间所节省的成本是每年80亿到120亿美金，可想而知这一成本缺口所节省下来的资金是巨额的。



　　二．什么是六西格玛？六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了许多质量管理前沿的先锋成果，致力于实现零缺陷的完美商业表现。西格玛英文Sigma的译音, 即希腊字母s, 是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3 sigma。这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据Evans和Lindsay一书提出，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：



　　每年有20,000次配错药事件



　　每年有超过15,000婴儿出生时会被抛落地上



　　每年平均有9小时没有水、电、暖气供应每星期有500宗做错手术事件



　　每小时有2000封信邮寄错误



　　虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求「6 Sigma」的品质管理。就是说其品质要求是「3 Sigma」的一倍。其合格率为99.99966%（Motorola所谓的5「九」了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。相比之下，3 Sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把「6 Sigma」成为他们品质要求的指标。



　　如果你正在寻找一种高效的新技术，那么不用犹豫了。六西格玛并不是一个统计学或高科技的骗局，它的神奇功力依靠的是尽十年的探索和实践。实际上，六西格玛摒弃了全面优质管理方法Total Quality Management (TQM)中的繁复特性。一位专家计算过，在全面优质管理方法（TMQ）中有400多种测量工具和方法，而六西格玛提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，以造就精练的高级流程管理专家（黑带Black Belts）而著名。他们将最先进的方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的目标，从而达到「零缺点」的水平。



　　这个简单的流程模式是DMAIC 是英文Define-Measure-Analyze-Improve-Control 的缩写，具体解释为如下流程：



　　D Define 识别和确定需要改进的目标。最高层的目标就是确定企业的策略目标（如：投资回报率，市场占有率），中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。利用采集数据的方法确定潜在的改进机会。



　　M Measure 测量和权衡现存的系统。为达到既定目标，建立灵活有效的衡量标准，通过分析标准的探测数据，帮助监测整个流程的实施。



　　A Analyze 利用统计学工具对整个系统进行分析，并确定现存系统和流程表现与既定目标之间的差距和解决的方法。



　　I Improve 改善整个系统流程。运用项目管理和其他策划管理工具，有建设性地寻找更好，更节省，更快的方法进行改进。并利用统计学方法衡量改善的效果。



　　C Control 监控新的系统流程。用修正，补偿和激励的方法是各种规则，程序，MRP，预算制度，运营指令和其他管理机制达到规范化。象ISO 9000 那样使所有文件格式规范化，以期整个流程充分发挥功效。



　　当然，「零缺点」和「优质管理」的「团队精神」，「由上至下推行方法」，「6 Sigma口号」，和各「品质检定」等方法，才是使六西格玛达到成功的精神所在。



　　三．六西格玛的基础结构



　　六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。我们，在过去之所以有80% TQM实施者失败的最大原因就是缺少这样一个基础结构。六西格玛制度让企业中的极少的但具有决定性数量的人员专职从事改善和革新的工作。这些专职的改革者正是不断改变和完善的催化剂。以下便是实施六西格玛过程中所需要承担起这项不断革新任务的人员：



　　领导者



　　六西格玛包括通过减少企业内部的障碍从而改善主要的商业价值流动趋势。这意味着六西格玛必须自上而下地贯彻实施，确保负责企业整体表现的CEO的领导意念不被其他人所影响，以便成功地达到企业的策略目标。



　　明星



　　六西格玛明星是为实施六西格玛提供项目支持，监测改进流程，并确保在每一环节达到持续稳定的成效的决策人和执行者。在整个企业中，还有其他非领导层的明星在日常工作中运用六西格玛标准和沟通方式，随时为黑带实施项目排忧解难。明星是那些在企业流程和系统岗位上帮助传授基本理念和协助黑带实施六西格玛的高级顾问。



　　黑带大师



　　黑带大师是六个西格玛方法论的专家，负责六个西格玛的战略实施，并指导流程改进小组的工作。黑带大师是技术和管理专家的最高级别。黑带大师在六西格玛中负责提供技术指导。因此，他们必须在熟悉所有黑带所掌握的知识技能的基础上，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，黑带大师必须能够协助并保证黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。否则，将出现类似错误增殖的情况，例如：黑带将错误传授给绿带，绿带又把更大的错误传授给其他团队成员。如果必须由黑带或绿带提供培训时，他们必须严格遵照黑带大师的指导进行。例如：黑带应该要求在培训的讨论和实践过程中协助黑带大师并达到熟练后，才能进而培训下一层人员。因为作为黑带大师的职责，沟通和传授的技巧和技术能力同样重要。



　　黑带



　　黑带是企业实施六西格玛过程中具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，他们是全职从事改善和革新的六西格玛人员。这些专职的改革者不仅是不断改善的催化剂，而且是企业适应变革和竞争的核心力量，以保证公司内部绩效的持续性。



　　黑带指的是六西格玛的专家，就类似于黑带在跆拳道中的意思，经过四个月的培训，学员接受在计量和质量分析技巧，项目管理，团队激励，组织建设和变革管理等方面的强化培训。培训分四阶段完成，每阶段中包括一个星期的培训，中间回到自己的工作岗位上，利用自己学到的工具和方法进行项目实践工作三个星期，再继续进行下一个阶段的培训。当你将所学到的东西应用到自己现实的工作流程中的时候，就会发现六西格玛在提高生产力和财务收益方面的突破成效。你所选择和实施的改进项目不仅巩固了你所学到的知识，还为你进行培训所付出的投资提前带来了回报。在每个黑带以每年5到7个项目的速度实施六西格玛的同时，企业每年将至少从每个黑带身上得到超过一百万美金的增值回报。



　　培训的第一个阶段包括对选择项目实施方面的指导，每一个阶段的培训都是由对上一阶段项目实施的汇报和评论开始。每一个项目必须和自己工作岗位上的三到六名同事组成项目小组共同进行收集数据，分析，试验改进测量和评估成效等工作，并要达到明显的降低成本和/或可计量的流程改进的目的。经过培训的黑带将能够熟练地操作计算机统计软件。学员至少要懂得操作一种运营系统，电子制表软件，数据库管理程序，演示程序和文字处理程序。作为培训项目的一部分，他们需要在至少一项先进统计学软件上进行学习并达到专业水准。六西格玛黑带致力于从企业的信息库里提取需要进一步分析并采取改善行动的数据。