如何实施成品供应商的管理？

       随着劳动力市场的持久坚挺，制造业带来的利润空间日益疲软，更多的品牌制造商，逐步放弃了对自家工厂的经营，转而以OEM或ODM的方式，委托有设计、制造能力的加工厂，为其自有品牌进行代工，台湾企业富士康，就是在这种背景下，脱颖而出的成功的专业代工工厂之一，
     
      而更多的小型代工厂如雨后春笋般地横空出世，他们以低价为手段谋求订单、谋求生存，在国内，一些大的品牌企业，或因季节性产品旺销，或因产能不足又不想扩大投入，也纷纷加入订单输出型企业的行列，如TCL、创维、康佳等，属于后者，随着淡旺季的交替，总有一些代工工厂，游离在其周围。
 
       代工这种模式，虽然不是中国的发明，却在珠三角、长三角发扬光大，这种模式的供应商管理，是个既老又新的课题:
       老，则是因为它类似于传统的部品供应商，可以借鉴部品供应商的管理模式;
       新，则是因为它是成品供应商，与自己同类，既有合作共赢的关系，又是潜在的竞争对手的关系.
       鉴于这种特殊模式，管理的困惑如下：
       一是，找资质不足的代工厂，虽严管，却难以保障产品交期和产品质量；
       二是，找资质过硬的代工厂，产品交期和产品质量有所保证，却在不知不觉中培养了自己的竞争对手，有自掘坟墓之嫌。
 
        所以，成品供应商的选择和管理，就不单单是延伸管理和产品验收把关所能完全企及的，这需要一套基于部品供应商的管理基础上全新的管理模式。
 
        那如何管理成品供应商呢？请大家献计献策。