朝向二十一世纪的管理圣经--彼得·圣洁和《第五项修练》(2)

这里我们必须提到的是，圣吉之所以能够“换脑筋”，深深受到了他的导师佛瑞斯特的影响。麻省理工的佛瑞斯特教授是一位天才发明家，他是“随机存取记忆体”(RAM)的发明人和世界第一部通用数位电脑的领导者。他所开创的“系统动力学”，提供了了解人类动态性复杂的研究方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成动态的变化过程，仿佛水不止息之“流”。当你见到树，不是固定的树在，而是见到树的生长过程，它是动的，变的。这世界上没有“固”体存在，只有环环相扣的过程在交互作用，所谓“存在”也只是“暂时积存”而已。因此世上可以说只有两种“存在”：改变别的“东西”的“东西”和被改变的“东西”，万物皆流皆变，在复杂的变动中才能真实地研判一切。
彼得·圣吉1978年在佛瑞斯特门下获得博士学位后，以系统动力学整体动态搭配的眼光和方法，穷十年之功，研究人类梦想中的组织蓝图――在其中，人们得以由工作中活出意义，实现共同愿望。他将这种组织使名为“学习型组织”，在他看来，“学习不仅是人的天性，也是生命趣味盎然的泉源”。
由于引入了全新的方法论，因此彼得·圣吉就不是“头痛医头，脚痛医脚”以观察组织中的问题，而是直逼本源，试图通过一套修练办法提升人类组织整体运作的“群体智力”。
试想，水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健康是突然变坏的吗？婚姻是一下子变糟的吗？孩子是瞬间消沉的吗？治安是几天才混乱的吗？国家是猛地变弱的吗？企业是突然破产的吗？不，在圣吉看来，对我们威胁最大的，偏偏是这种缓慢渐变的过程，甚至是非线性的变化过程。可惜由于我们总是舍本逐末，片断思考，便愈治愈乱，愈管愈糟。
那么，人类的新路究竟何在？圣吉给我们指出的第一个方法就是用系统思考的眼光找方向。“大自然不是由整体之中的各个部分所组成的，它是由整体中的整体所构成的。所有界线，包括国界在内，基本是都是人们强行认定的。我们制造了它们，然后，很讽刺地发现自己最后被这些界限困住了。”
世界上最大的限制莫过于自筑樊篱的自我限制，而最大的自我限制又莫过于思维限制。从凝滞僵硬的静态与片断思维中“解套”出来，我们才可能有新的出路，我们的组织才能再造生机。
人类智力进化的工具
彼得·圣吉的老师佛瑞斯特曾谆谆告诫他：“即使你处在最初的构思阶段，也要考虑最终使用者的需要。”因此圣吉的《第五项修练》深入浅出，意趣盎然，读者毫无枯燥之感。
圣吉所说的五项“学习型组织”的修练是：
（1）系统思考；
（2）自我超越；
（3）改善心智模式；
4）共同愿景；
（5）团队学习。
圣吉把系统思考看成五项修练的核心。早在60年代，史隆管理学院便研发出一种叫“啤酒游戏”的修练，让人在生产商、批发商、零售商中任选一个角色，根据另外两个角色的变化情况作出自己的决定。目前，“啤酒游戏”已做成游戏卡，可以在电脑上玩。
无数参加了“啤酒游戏”的人得分都比他们想中差得多。它启示人们：我们的问题或危机，常常是由我们身处其中的系统的结构所造成，并非外部力量或个人错误使然。而人类系统中的结构是微妙而错综复杂的。在“啤酒游戏”中，零售商和批发商的订单与三个角色的库存这两种变数间，出现了无法预测的剧烈波动。而那原因是结构性的问题――多层产销链、供需间的时间滞延、资讯获取的有限性、每个人决策时的局部思考等等。
从“啤酒游戏”出发，彼得·圣吉发展出一套组织为何出现问题，怎样以系统思考求解的模型，如“反应迟缓的调节环路”、“成长上限”、“舍本逐末”、“目标侵蚀”、“恶性竞争”、“富者愈富”、“共同使用资源的悲剧”、“饮鸠止渴”、“成长与投资不足”等等。这些模型不仅适用于企业，也关联到人类生活的方方面面。例如“成长上限”描述一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后渐慢（而系统中人尚未察觉），终至停止成长甚至可能加速衰败。圣吉提出的管理方针：不要去推动“增强（成长）环路”，应该要去除（或削弱）弛制的来源。笔者读到此时眼前顿时现出许多影视作品中描绘的爱情悲剧，当家庭新成立，面临种种现实难题，爱情开始变得沉重不前。此时，要么继续推动“增强环路”，像写情书那样互许诺；要么是降低期待，先从去除现实中的难题（如房子、票子等）做起。圣吉书中一对夫妻说：“不要再给空洞的爱情火上浇油了，应该坐下来，把限制因素找出来，争取一个个解决。”这才是根本之道。我们50年代的“大跃进”如火如荼时，陈云主张降指标，实际上也是在去除限制的来源（过高的计划指标本身是最大限制），而当时的柯庆施主张继续“乘风破浪”，还想推动“增强环路”，使毛泽东一直头脑发热不能自拔。如果运用圣吉的模型来观察思考社会，将可收到触类旁通、举一反三之效。
1903年12月，莱特兄弟在北卡罗莱纳州小鹰镇，试飞成功。但是人们可能会忽略的是，直至30年后，第一架准商业飞机麦道公司的“DC-3”才使商业航空的美梦成真。彼得·圣吉认为，这是因为从发明到成熟的市场应用间有很大距离，麦道的DC-3的莱特发明基础上，先后融合了可变间距螺旋桨等五种技术才得以成功飞行，五种技术缺一不可。他把系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习五项修练看“学习型组织”的五项技术，它们共同聚合，为个人及组织打开前所未有的成长空间。
笔者来不及一一详细陈述各项修练之内容，但却可以借彼得·圣吉的话大致归纳其精髓：
“自我超越”是学习型组织的精神基础。它要求个人学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，以自己真正向往的事情为起点，为自己的最高意愿而活着。组织群体对于学习的意愿和能力，植基于每一成员对于学习的意愿和能力；
“改善心智模式”是把镜子转向自身，审思自己究竟如何了解世界，采取何种假设、成见、图象、印象，而以开放的心灵容纳别人的想法；
“团队学习”由一个团队所有成员的“深度汇谈”开始，每个人都摊出心中的假设，自由交流，以发现远较个人深入的见解。在现代组织中，学习的基本单位是团队，而不是个人。
诸位朋友，你在单位里是“以真心向往的事情为起点”，“为自己的最高意愿而活着”吗？你的心智模式健康与否――比如你是不是活在别人的错误里，总在想和抱怨别人的“错误”？还有，你和同事有没有共同的愿望，有没有作为团队的水乳交融的学习？我们可否沿着这种思路省思我们的精神性与群体人格，或许我们会发现太多太多问题的根源。
我在向圣吉的工作伙伴杨硕英教授请教时，特别问到“学习型组织”的推广价值。他举了几个例子给我。一个是克莱斯勒在经过修练后，成功开发出一种8000美元左右的“轻薄短小”的轿车，而这原本是日本人的拿手好戏。从来只解剖奔驰的丰田这次也解剖起克莱斯勒，尼桑的总裁更竖起了大拇指。克莱斯勒是怎么降低成本的呢？比如原有三个地方上三种螺丝，完全可以统一却一直统一不起来，因为三个地方分属车头、车身、车尾，每个部分的装配工都不希望跟别人相同，出了问题好分清责任。这是典型的片断思考，团队间没有共同愿景。通过学习，大家认识到三个地方用一种螺丝效率最高、成本最低、克莱斯勒竞争力量强。变革于是发生了。
福特汽车“选修”的是在五项修练中最重要的系统思考，通过电脑软件配合思考，新开发的一种林肯轿车打破了汽车史上的多项记录。台湾《天下》杂志去年5月专门登了这个案例。
此外诸如壳牌石油的“共同愿景”的修练、EDS“团队学习”的修练，都结出丰硕的成果。杨教授到广州，正是为了生产“康师傅”的顶新集团作系统思考的教育训练。
按照圣吉的定义，组织的领导者应该是“学习的设计师”，领导的修练就是不断设计和参与学习。学习型组织永远不是一个终结的概念，而是一个进行着的概念。因此没有凝滞的（组织），它永远处在（形成组织）之中。学习型组织从根本上说是人类智力进化的工具，只要人在求索进步，它就在发挥作用。这也就是“活到老、学到老”的态度吧！
我们怎样打“传统牌”？
最后想说明几句的是，彼得·圣吉是一位中国文化的学习者。他在台湾天下版《第五项修练》序言中写到：“你们的传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观点来了解的、万事万物运行的法则，以及对于奥妙的宇宙万有本源所体悟出极高明、精微而深广的古老智慧结晶。”也在赴台湾讲学时，杨硕英陪他专门到香港拜会了南怀瑾。他学习中国人的坐姿，恭敬地坐在椅子边沿向南怀瑾请教。南怀瑾说：“你一直在跑，很累了，还是靠着后背吧！”并建议他读《大学》《中庸》和《管子》。
我曾经翻阅了《大学》与《中庸》，寻求中国古代智慧与《第五项修练》中的“互文”关系。“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。”“其本乱而末治者否矣。”“盖人之心灵莫不有知，而天下之物莫不有理，惟于理有未穷，故其知有不尽也。”“财聚则民散，财散则民聚。是故言悖逆而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出。”我相信中国传统中这些充满动态辩证思想的话语一定能得到彼得·圣吉的喜欢和认同。
那么，我们怎么打传统这张牌呢？
这已经不是本文要回答的问题，但我愿意借助杨硕英教授的一个比喻延伸另外的思考：
西方人跟中国人打麻将，西方人眼看要和了，就缺一张牌。中国人离和还差很远，却刚好有那张牌。可惜那牌放在中国人那里很久都没用，于是被西方人拿走了。
我们自己的牌，该怎样打下去呢？