朝向二十一世纪的管理圣经--彼得·圣洁和《第五项修练》(1)

朝向二十一世纪的管理圣经--彼得·圣洁和《第五项修练》:D
“感谢上帝”
电话铃响了。这是美国麻省理工史隆管理学院的组织学习中心。从80年代初，包括壳牌石油（1994年全球企业利润排行榜第一名）、AT&T、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等19家富有崇高理想的知名企业都曾在这里学习，他们和一批顶尖的各学科专家一起，如切如磋，如琢如磨，研究迈向未来的企业应该以一种什么样的组织形态因应变局，达致成功。
这个组织学习中心的召集人是一位风华正茂、才情非凡的博士，今年48岁，名叫彼得·圣吉。他在中国的名声远远不能跟彼得·德鲁克相比，但在美国管理学界，两个彼得是可以并称的。而彼得·圣吉更被人们称为“新一代的管理大师”。现在，电话就是打给他的。
彼得·圣吉听到助手说有电话，匆忙回答说：“我正忙着，让他晚些时间再打来。”这是
1991年的事，当时圣吉远没有今天出名，他的著作《第五项修练》刚问世不久。
然而，电话那边执意要找他，最后说：“你告诉圣吉，我是戴明。”
圣吉一下子就冲过去接了电话，对方说：“我也想到组织学习中心学习。”
戴明的名字不少中国人应该是熟悉的，因为几年前推广TQC管理时，我们都听说日本有个国家质量奖就叫戴明奖。二战后鉴于日本货是劣质品的代名词，当时驻扎日本的麦克阿瑟就从美国请了一位普通的管理学者到日本推广质量管理法，也就是把质量标准用分解和逆推方式细化到每个生产流程中。日本产品能成为优质品代名词，戴明这位当时还默默无名的人居功至伟，以至后来日本国家质量奖都用这个美国人的名字命名。丰田汽车公司把戴明的照片放得比创始人的照片都大，挂在公司最令人敬仰的地方，因为当初丰田正是戴明的试点。
傲气十足的彼得·德鲁克在《管理的前沿》一书中写道，日本人在战后经济复苏的功劳簿上郑重地写了3个美国人的名字，排第一位的就是戴明，其次是注重组织生产与训练管理的约瑟夫·M·朱兰，最后才是德鲁克。戴明1991年已是近90岁的人了，而且由于日本腾飞并且向美国说“不”，他作为“历史古董”重新被挖出来大放异彩，正是平生最红的时候。就在这个时候，他发现了《第五项修练》，发现了彼得·圣吉。在他生命的最后几年里，他不断告诉学生：“你们要好好注意彼得·圣吉。”
诸位读者朋友，看完上述一段管理史话，你想必已经感受到了彼得·圣吉和《第五项修练》的魔力。但是我更愿意强调的是，《第五项修练》的主题是“学习型组织的艺术与实务”，90高龄的戴明主动打电话给40多岁的圣吉，恰恰是学习型心态的最好写照－－在一个变化越来越迅速的年代，每个组织和个人都必须经由新的学习不断超越自我。彼得·圣吉在麻省理工组织学习中，荟萃各路高手，以合璧之力孜孜以求的，正是这种灵活、充满弹性、不断以学习创造持久竞争优势的“学习型组织”――圣吉称未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代唯一持久的竞争能力，是有能力比你的竞争对手学习得更快更好。
《第五项修练》问世后不久，便以其革命性的创新价值获得了1992年世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。美国商业周刊于同年将彼得·圣洁推崇为“当代最杰出的新管理大师之一。”彼得·圣吉的工作伙伴德格也就是大名鼎鼎的壳牌石油公司企划室的主任，代表企业界由衷地赞道：“感谢上帝！第一本有关学习组织、严谨而可读的书终于出现了。
在80年代初，哈佛管理学院年轻有为的教授迈克尔·波特曾以《竞争战略》一书轰动一时，被誉为“企业圣经”。但是细读该书，波特提供的企业战策无外乎低成本、产品个性化、占领有限市场区隔三种，并没有提供新的思考范式，仍然可以说是传统管理的延种。而按财富杂志的报道，麻省理工史隆管理学院致力探讨的管理科学新技术，才是未来最具竞争力的管理技术，因为整个管理学的范式在彼得·圣吉那里发生了转移，这就是“学习型组织”新概念的提出和一套完整的修练单位的确立。正是在这个意义上，《第五项修练》被许多企业誉为“朝向21世纪的管理圣经”，它已经当之无愧地进入了20世纪屈指可数的几本管理经典之列。
为人类找出一条新路
“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？
为什么1970年代名列Fortune杂志‘500大’排行榜的公司，到了80年代却有1/3已消声匿迹？
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了……”
这是彼得·圣吉在《第五项修练》开篇“全面体检你的组织”中扔给我们的严峻问题。“团队”，在圣吉眼中决不仅仅是企业的代名词，它还包括家庭、学校等任何人类的组织形式。借用我们中国人的老话，“三个和尚没水吃”，其实也是团队中的问题――由于出现了组织病毒，团队反而较个人无力。
任何企业都是人的组织体，圣吉恰从这个角度去剖析企业的兴衰成败，从而一扫就企业论企业的传统窠臼。诚如圣吉的工作伙伴杨硕英教授所言，“再造组织的无限生机，为人类找出一条新路”，这是圣吉努力的真正方向。
如果自泰罗1911年出版的《科学管理原理》算起，现代的管理科学已走过了80多年历程。笔者曾尝试从“人”的角度对这80年代作一归纳，可以见出以轨迹：
（1）以泰罗和法约尔为代表，将企业中的人看成受利益驱动的“经济人”；
（2）以梅奥为代表，将工人看成不仅追求金钱的“社会人”；
（3）以马斯洛为代表，将工人看成追求“自我实现的人”；
（4）以麦格雷戈提出的X-Y理论及此后的超Y理论为代表，将工人看成“复杂的人”；
（5）以W·大内的Z理论为代表，强调“众人”的重要性；
（6）以70年代戴维斯对组织文化的研究为代表，强调“组织中的人”的特性；
（7）80年代公司文化兴起后，开始注意企业人作为“文化人”的存在。
毫无疑问，彼得·圣吉同样在“人”的线路上传递了前辈的薪火，一如他在回答“你花了多少时间写《第五项修练》”时的所答：“只花了几年，但这完全是因为有了先前一些杰出的思想家努力了百年的成果。”但是圣吉与他们的区别在于：他的前辈有些是点的创新，有些是面的突破，但始终没有以系统思考、多元整合的方式提供一种全新的规范。杨硕英教授向笔者介绍说，圣吉前的管理学者仍然是用西方传统的片断思考方式看待企业，将企业管理切割成各种功能管理，但是当一面镜子被割后再拼合的话，还有真实完整的原貌吗？圣吉的高明之处在于，他首先所做的是方法论的突破，即以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以流动思考代替静止思考。这种方向印证了爱因斯坦的名言：“我们面临的重大问题，没有办法制造这些问题的思考方式来解决”－－因此必须“换脑筋”。