六西格玛与平衡计分卡

在从事6SIGMA几年来,深深地体会到如果一个公司没有一个相对合理的战略管理方法.6SIGMA的管理成功的机会基本不可能,只能处于一种救火式的状态,6SIGMA团队只能是一个救火式的团队,最终老板看不到其期望的影响而在其企业中逐渐走向消亡. 茫然中,思考中逐渐有了一些答案.

试想，在星期一的早晨，当你打开电脑，眼前出现的是一个类似汽车仪表版的各项指标，其中一些红色的数字特别引起了你的注意。上一个月，85%的客户对你们公司的到货时间服务表示满意，但你们发展平衡计分卡时的标准是90%。这时你的配销部门主管走进你的办公室，主动跟你报告上一个月发生了什么状况，已经采取了什么行动，因为配销部门主管跟你看到了同样的红字。 　
　
另外，你从QMI (Quick Market Intelligent) 中获得讯息，你的竞争对手正在研究一套新的方法，强调他们的服务可以在1小时内到货，而你们现在的平均水准是半天。在你与配销部门主管详谈后，无论怎么改变现有的流程，都没有办法做到1小时内到货。 　　

于是，你找来了一位六西格玛的黑带，起始了一个DFSS 的专案，设定了从半天进步到1小时的目标。经过六个月，专案依照六西格玛手法，翻新了整个流程，你的平衡计分卡上显示出了90%顾客满意的绿灯。 　
　
在这个模拟中，勾勒出了六西格玛与平衡计分卡的连结过程。首先，是平衡计分卡的设计。在仪表版中，非财务性指标，客户对到货时间的满意程度，经策略地图的连结，成为配销部门的主要KPI，也是公司重要领先指标之一，随时都被观察着，反映的数字稍微落后，就会有相对应的行动被执行。但这些行动多半是一些管理性的行动，通常不能对症下药，或过一段时间，数字就又游走在标准边缘。

　　因此当有严重问题或需大幅度进步时，则需要六西格玛手法，成立专案小组，赋予目标及资源，依照数据 Y = f (X) 的方法，找出影响Y的重要X，建构一个新的流程（DFSS手法）或改善既有的流程（DMAIC手法，通常是解决变异，使流程稳定）。在专案完成后，平衡计分卡继续反应新的流程结果(Y)，而部门主管或流程负责人继续监控找出来的重要Xs。

　　平衡计分卡强调财务与非财务指标的平衡发展，着重于策略与衡量指标的一致性及关联性，在由上到下的展开过程中，让所有员工都了解共同的目标，以及要努力的方向。但平衡计分卡缺乏的是改善手法的详细描述，部门主管或流程负责人只能用传统的管理方式来面对及解决问题，但在现今各行各业都如此竞争的情况下，这些传统的解决问题方式已不敷使用。而六西格玛在解决问题上，有着强而有力的逻辑及方法论，不论是DMAIC 或是DFSS，都可以让员工有一定遵循的步骤，加上统计工具的应用，专案本身的品质及产出的品质，都会落在可预期的范围内，再加上严谨的控制阶段及财务评量，改善的成效也都是持续而稳定的。除此之外，六西格玛也强调专案目的与组织策略相结合，这点是在定义阶段绝对需要被检视的项目之一。但毕竟在策略与衡量指标间缺乏整体的考量，并不如平衡计分卡那样，用多个构面，从上而下展开，发展出连结性高，逻辑性强的驱动指标。

　　相信诸位读到这里，应该已经知道最佳的解决方案是什么了，若能将这两项管理理念及做法同时应用，在配以目标管理(MBO),也就是说，利用平衡计分卡，发展组织策略与重要衡量指标，持续驱动整体组织的进步，再利用六西格玛来起动专案，衡量，分析与解决问题，获得稳定性或大幅度的改善，再配以目标管理提高企业的执行力, 这样的结合，相信一定会给企业带来持续性的突破。