我的 二十年 TQM + 6Sigma 生涯

我曾多年服务於美国的一家 Fortune 100 强的制造业。那公司在1990年为响应世界潮流，开始实施TQM。因为 TQM 讲求”全面 (Total)” ，所以公司把这任务交给系统工程部门 (Systems Engineering) 来主导。首先，糸统工程师们都得参加为时两周80小时TQM的基础训练。然後，依据 TQM 的做法，我们开始辅导公司内部各部门各种作业程序的改善。在同时，公司请来了有关TQM的各路专家为我们作更深一层的培训，例如 Stephen Covey 的Principle-Centered Leadership, Kaizen, CPI (Continuous Process Improvement), Walter Shewhart 的 PDCA 和Control Charts, Deming 的14 Points, QFD，Taguchi Methods, Theory of Constraints, 外加Juran, Feigenbaum, Crosby, Conway, … 等各家 Quality Management 的理论，使我们做起 TQM 来更容易说服人。那时我深信如果做不好 TQM，公司 就会丧失竞争力。我的努力使我学到了不少，对日本人和美国人特点上的了解也长进了许多。

日本因为地小人多，大和民族的传统文化是希望彼此间和谐为上，不准太突出。他们有名的谚语是：”出头的钉子一定要打回去。” 他们讲求团队精神 (teamwork) 讲求共识决定 (consensus decision making)，因此作决策时常常会比美国人慢半拍。但是，他们追求完美，不断改进，尽全力把事情做得更好。也因此 TQC 在日本会发扬光大，”Made in Japan” 成了品質的保证。虽然时代变了，目前在日本仍有数万个在 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) 注了册的 QCC 团体 (Quality Control Circles) 自动自发的为他们的公司不断改革自新。JUSE 的纲址是 http://www.juse.or.jp/e/。直到今日，JUSE 仍自称是 “The Center of TQM” 。

相对的，美国文化就不同了。美国地大，物丰，人口少，加上大家都是外来的移民，机会均等。因此，个人主义盛行。”Second to none!” 这口号聽起来十分雄伟，其实仔细想想，只要此别人棋高一着就行了，不是吗？个人以为 ”Second to none” 比起日本人无止境的追求 ”尽善尽美” 的精神是有一段距離的。美国人从小就养成了与人竞争的习惯，越能出人头地越好。也因此，违反了TQM 彼此合作 (cooperation) 而非竞争 (competition) 的基本要求。

此外，TQC/TQM 的成功是在於长期不断的努力和些微改进 (continuous incremental improvement) 而非着重於急功近利的美式管理如 Process Reengineering。另外，因为 incremental improvement 大多是 statistically insignificant，所以这也可能是造成日本企业不用 6Sigma 的原因。另外的不同点是： TQC/TQM 是全面性，员工们得自动自发去做，而 6Sigma 则是局部性的项目 (project oriented) ，比较适合于美式的工作环境。

TQC/TQM 在日本能成功，而在美国和诸多西方国家最终失败的原因有很多。有人说 Deming的14 Points 是依据他在日本的成功专为美国人写的。

1993年Deming 过世，公司的 TQM 运动也无疾而终，渐渐的由 6Sigma 取代。

待续