我的 二十年 TQM + 6Sigma 生涯
我曾多年服务於美国的一家 Fortune 100 强的制造业。那公司在1990年为响应世界潮流，开始实施TQM。因为 TQM 讲求”全面 (Total)” ，所以公司把这任务交给系统工程部门 (Systems Engineering) 来主导。首先，糸统工程师们都得参加为时两周80小时TQM的基础训练。然後，依据 TQM 的做法，我们开始辅导公司内部各部门各种作业程序的改善。在同时，公司请来了有关TQM的各路专家为我们作更深一层的培训，例如 Stephen Covey 的Principle-Centered Leadership, Kaizen, CPI (Continuous Process Improvement), Walter Shewhart 的 PDCA 和Control Charts, Deming 的14 Points, QFD，Taguchi Methods, Theory of Constraints, 外加Juran, Feigenbaum, Crosby, Conway, … 等各家 Quality Management 的理论，使我们做起 TQM 来更容易说服人。那时我深信如果做不好 TQM，公司 就会丧失竞争力。我的努力使我学到了不少，对日本人和美国人特点上的了解也长进了许多。
日本因为地小人多，大和民族的传统文化是希望彼此间和谐为上，不准太突出。他们有名的谚语是：”出头的钉子一定要打回去。” 他们讲求团队精神 (teamwork) 讲求共识决定 (consensus decision making)，因此作决策时常常会比美国人慢半拍。但是，他们追求完美，不断改进，尽全力把事情做得更好。也因此 TQC 在日本会发扬光大，”Made in Japan” 成了品質的保证。虽然时代变了，目前在日本仍有数万个在 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) 注了册的 QCC 团体 (Quality Control Circles) 自动自发的为他们的公司不断改革自新。JUSE 的纲址是 http://www.juse.or.jp/e/。直到今日，JUSE 仍自称是 “The Center of TQM” 。
相对的，美国文化就不同了。美国地大，物丰，人口少，加上大家都是外来的移民，机会均等。因此，个人主义盛行。”Second to none!” 这口号聽起来十分雄伟，其实仔细想想，只要此别人棋高一着就行了，不是吗？个人以为 ”Second to none” 比起日本人无止境的追求 ”尽善尽美” 的精神是有一段距離的。美国人从小就养成了与人竞争的习惯，越能出人头地越好。也因此，违反了TQM 彼此合作 (cooperation) 而非竞争 (competition) 的基本要求。
此外，TQC/TQM 的成功是在於长期不断的努力和些微改进 (continuous incremental improvement) 而非着重於急功近利的美式管理如 Process Reengineering。另外，因为 incremental improvement 大多是 statistically insignificant，所以这也可能是造成日本企业不用 6Sigma 的原因。另外的不同点是： TQC/TQM 是全面性，员工们得自动自发去做，而 6Sigma 则是局部性的项目 (project oriented) ，比较适合于美式的工作环境。
TQC/TQM 在日本能成功，而在美国和诸多西方国家最终失败的原因有很多。有人说 Deming的14 Points 是依据他在日本的成功专为美国人写的。
1993年Deming 过世，公司的 TQM 运动也无疾而终，渐渐的由 6Sigma 取代。
待续
日本因为地小人多，大和民族的传统文化是希望彼此间和谐为上，不准太突出。他们有名的谚语是：”出头的钉子一定要打回去。” 他们讲求团队精神 (teamwork) 讲求共识决定 (consensus decision making)，因此作决策时常常会比美国人慢半拍。但是，他们追求完美，不断改进，尽全力把事情做得更好。也因此 TQC 在日本会发扬光大，”Made in Japan” 成了品質的保证。虽然时代变了，目前在日本仍有数万个在 JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) 注了册的 QCC 团体 (Quality Control Circles) 自动自发的为他们的公司不断改革自新。JUSE 的纲址是 http://www.juse.or.jp/e/。直到今日，JUSE 仍自称是 “The Center of TQM” 。
相对的，美国文化就不同了。美国地大，物丰，人口少，加上大家都是外来的移民，机会均等。因此，个人主义盛行。”Second to none!” 这口号聽起来十分雄伟，其实仔细想想，只要此别人棋高一着就行了，不是吗？个人以为 ”Second to none” 比起日本人无止境的追求 ”尽善尽美” 的精神是有一段距離的。美国人从小就养成了与人竞争的习惯，越能出人头地越好。也因此，违反了TQM 彼此合作 (cooperation) 而非竞争 (competition) 的基本要求。
此外，TQC/TQM 的成功是在於长期不断的努力和些微改进 (continuous incremental improvement) 而非着重於急功近利的美式管理如 Process Reengineering。另外，因为 incremental improvement 大多是 statistically insignificant，所以这也可能是造成日本企业不用 6Sigma 的原因。另外的不同点是： TQC/TQM 是全面性，员工们得自动自发去做，而 6Sigma 则是局部性的项目 (project oriented) ，比较适合于美式的工作环境。
TQC/TQM 在日本能成功，而在美国和诸多西方国家最终失败的原因有很多。有人说 Deming的14 Points 是依据他在日本的成功专为美国人写的。
1993年Deming 过世，公司的 TQM 运动也无疾而终，渐渐的由 6Sigma 取代。
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本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。
一、小编解答您以二十年TQM与6Sigma实践经历，对比了日美文化差异对质量管理模式的影响，并指出TQM在日本成功、在西方式微、最终被6Sigma取代的现象。综合网友讨论，核心结论是：TQM与6Sigma的成败，关键不在工具本身，而在能否与组织文化、实际业务深度整合，并转化为自身可落地的体系。 您提到的“系统工程部门主导”与“跟风式导入”正是网友争论的焦点——有人批评缺乏统筹整合，有人则主张多学多试并无坏处。最终，无论TQM还是6Sigma，都应回归顾客价值与持续改进的本质。
二、问题要点
· 核心问题：TQM为何在日本成功而在美国失败？6Sigma为何更适合美式环境？
· 深层矛盾：日本文化追求和谐与持续改进，美国文化崇尚个人竞争与急功近利，导致质量管理理念落地方式不同。
· 网友关注点：企业导入多种管理工具时，是“博采众长”还是“盲目跟风”？如何避免形式化？
三、网友观点汇总
1. 对“导入过多导致失败”的争论
部分网友（如第3、6、7条）批评楼主所在公司“导入了很多东西，但每样东西又自成体系”，缺乏根据公司实际情况的统筹整合，认为这是失败主因，且“不能转化为自己的东西，永远停留在形式”。
另一部分网友（第5条）则反对这一说法，认为多掌握知识才能更好推动品质活动，“跟风不是坏事”，关键是从中找出适合自己公司的流派并推行出成效。双方分歧点在于：知识广度与体系整合孰轻孰重。
2. 对系统工程与整体观的强调
楼主（洛客）在回复中强调，做好6Sigma需要良好的“systems thinking”（整体观），并提及系统工程部门的工作范围及中国系统工程学会的背景。有网友（第8、10条）质疑学会是否“玩政治去了”或“打广告”，但也有网友（第13条）认同应“整合现有工作流程和工具”，认为各种管理方法“都是为了效率和效果而战，殊途同归”。
3. 对日企与6Sigma的观察
第15条网友提供了具体案例：长安铃木的中方与日方老总因是否推行6Sigma产生分歧，且所接触的日本品管老手不知6Sigma为何物。该网友提出疑问：日企不用6Sigma，是否因其固步自封导致经济不振？这与楼主文中“日本企业不用6Sigma”的观察相呼应，但未形成明确共识。
4. 其他零散观点
· 第1条提到跨团队沟通成本控制是管理技能，需长期培养，IPPD手册可作参考。
· 第12条强调“不论是精益六西格玛还是TQM，其源头一定是顾客”。
· 多条回复（第9、11、14条）为楼主鼓励、催更，或赞赏其英文水平，说明多数读者对楼主的经验分享持正面态度。
总体来看，网友的共识集中在：质量管理不能生搬硬套，必须结合企业实际进行整合；分歧则在于“多学多试”与“专注深耕”之间的平衡。楼主的经历本身也印证了这一点——TQM的兴衰与6Sigma的兴起，正是企业在不同文化背景下不断选择与适应的过程。