第六十二篇5S First?
本帖最后由 小编D 于 2012-9-11 14:57 编辑
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本文翻译：Q168 校稿：dhjulia 275641119
5S First?
5S是第一步吗？
Always do what you should do, not what you can do
翻译：总是做你应该做的事，而不是做你能做的事
校稿：你不应该总是想做什么就做什么，而是要做你该做的。
Some time ago, while speaking at a conference in the land down under, I was taken to task by a participant for suggesting, “5S is usually the first improvement” in lean implementation. I had carelessly adopted this posture because, as a consultant, I had found that workplace organization was usually the most palatable way to demonstrate improvement on the shop floor.
翻译：前一阵子 ，在澳大利亚的一次会议上演讲时，我作为一个参会者接受了一个建议，在精益执行上“5S通常是第一步改进”。我已经草率采用这种立场，因为，作为一位顾问，我发现车间组织通常是体现车间现场改进的最合意的方式。
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校稿：前一阵子，我在澳大利亚的一个会议上发表关于“5S 是精益生产实施改善的第一步”的演说，我的这一观点受到了其中一个与会者的非议。之所以草率地采用这一观点，是因为作为一名顾问，我发现车间组织是展现现场改善最明显的方式。
I’m not sure of this, but I think the sixth S–safety—was added at U.S. manufacturers during the 1980s because improved safety was the only thing management and labor adversaries could agree on.
翻译：我并不确信这个，但我认为第6个S-“安全”被美国制造商于1980年代加进去，因为安全的改善是管理层和劳工阶层都能一致赞同的唯一一件事情。”
校稿：对此我并非确信，但是我认为第六个S "安全”直至十九世纪八十年代才被美国厂商补充进去，因为关于安全的改善是唯一能使对峙的劳资双方达成共识的一点。
“That may or may not be so,” my friendly heckler responded. “But just because 5S is easy, should that make it first?”
翻译：“或许是或不是这样”，我的一个友好的诘问者回应，“ 但是只是因为5S是容易，就要将它放在第一步做吗？”
校稿：“很难说是不是这样”这位诘问者回应道。 “但是仅因为5S简单，就应该将它放在第一步么？”
“What do you suggest as a first step to improvement?” I asked.
翻译：“你建议哪一个作为第一步去改进呢？”我问道。
校稿：“那你认为应该第一步去改善什么呢？” 我问。
“Kanban,” he replied. “A pull system is the thread that holds everything else together.”
翻译：“看板，”他回复，“一个拉动系统就是串联其它事情在一起的线。”
校稿：“看板”，他答道 “拉动系统是把其他一切串起来的主线。”
“Pull systems are a tough place to begin,” I offered. “Maybe it would better for a company to get its feet wet on something less conceptually challenging.”
翻译：“拉动系统开始是很困难的，” 我回答，“或许对一个公司来说，它比将精力花在没有概念性挑战的事情要好。”
校稿：“拉动系统作为开端是很困难的”我回答。“从理论上简单点的地方开始或许对一个公司来讲要好些。”
“No,” he shot back. “The pull system is where my company started, and it’s worked very well, end to end.”
翻译：“不， ” 他回击，“拉动系统在我公司已开始，它运行的非常好，自始至终的。”
校稿：“不对，” 他驳回道“我的公司就是从拉动系统开始的，而且效果自始至终效果都非常好”。
I hesitated, and then gave a consultant’s noncommittal B.S. response. “Where you start may be less critical than just getting started,” I replied. “No two companies are alike.” This non-answer ended the question, but was not satisfying to the questioner or me.
翻译：我犹豫了，然后给出一个顾问含糊的胡乱反应，“你从什么地方开始可能并没有马上开始来得重要。” 我回答，“没有2家公司是相同情况。”没有回应结束了这个问题，但是对于我和提问者都不是满意的。
校稿：我迟疑了，之后给出了一个顾问式的不置可否的回应“ 你公司从哪开始可能并没有马上开始来得重要。” 我回答，“没有2家公司是相同情况。” 这个问题以无解告终，但是我和提问者对此都不满意。
For the next half-hour, I pondered his challenge. I recalled a quote from Hajime Ohba, the general manager of Toyota Supplier Support Center (TSSC), about doing the right thing: “True north is the vision of the ideal,” he said. “Always do what we should do, not what we can do.” This seemed to contradict my “do the easy things first” theory.
翻译：在接下来的半小时，我思考他的质疑。我回忆起一个来自哈基姆-欧荷巴的引述，丰田供应商支持中心（TSSC）的总经理，关于做正确的事：“真正的北方是理想的视觉”，他说， “总是做你应该做的事，而不是做你能做的事。” 这仿佛驳斥我的“首先做容易的事”理论。
校稿：在接下来的半小时，我思考他的质疑。我回忆起一个来自哈基姆-欧荷巴的引述，丰田供应商支持中心（TSSC）的总经理，关于做正确的事：“真北（非地磁北）是理想的视觉”，他说，你不应该总是想做什么就做什么，而是要做你该做的。” 这似乎有悖于我“从简单入手”的观点。
The TSSC philosophy had worked with my plant during the mid-1990s to help us better understand “true TPS,” the Toyota Production System. Ohba had said to me after his first visit to our site (I’m paraphrasing), “You have made some nice individual improvements, but you will not receive the full benefit of TPS until you can put them all together.” He asked us to identify a product line where an improvement was needed. I picked a small assembly line that had delivery problems, one where we were not betting the farm, and we went to work. There was no mention of 5S, or kanban, nor any lean “tool” with which we were marginally familiar.
翻译：TSSC哲学在我工厂于1990年代中期运行帮助我们更好理解“真正的TPS，” 丰田生产系统。 欧荷巴曾经在他第一次访问我们场所（我正在解释）后对我说，“你已经做了一些好的、个体的改进，但是只有当你把它们融合到一起后，才能获得TPS的完整收益。”他要求我们去参与一个需要改进的生产线。我选了一个有传送问题的小装配线，在这儿我们没有一个敢说承包的，我们去上班了。 这儿没有提到5S或看板，也没有任何我们在书本上熟悉的精益“工具”。
校稿：我们公司于十九世纪中期就借助TSSC哲学去解读“真正的TPS”，丰田模式。Ohba 第一次参观我们工厂之后曾对我说道（他的大意是）：“ 单个的改善你们做得很好，但是只有将所有的这些全部串起来，你们才能完整地从丰田模式受益。” 他让我们选出一条待改善的产线， 我选了一条传送有问题的组装线，我们对它没抱什么希望，就开始了。我们没提5S，没提看板，没提任何一个我们一知半解的精益工具。
Instead there were many questions:
翻译：反而这儿有很多问题：
校稿：反而是问了一连串的问题：
“Why is that assembly fixture over there?”
翻译： “为什么装配的工装在那里？”
校稿：“为什么装配的工装在那里？”
“How do you know what to build first?”
翻译： “你怎么知道开始做什么？”
校稿：“你怎么知道开始做什么？”
“Where do the finished products go next?”
翻译： “在完成这些产品后下一步去哪里？”
校稿：“这些成产品下一步流向哪里？”
“How long has this machine been down?”
翻译：“这个机器多久会停机？”
校稿：“这个机器停机多久了？
One question frequently led to another. Sometimes the answers were obvious, and other times we had no answer.
翻译：一个问题频繁的导致另一个问题。有时回答是显然的，其余的时间我们没有回答。
校稿：问题一个接一个地涌现，有时答案显而易见，有时我们也找不到答案。
“Why don’t you have the answer?” was the next friendly but persistent question.
翻译：“为什么你们没有答案？”是下一个有帮助的但是持续的问题。
校稿：“为什么找不到答案？”，随后他们会有好但坚定地问道。
They wanted us to watch and think. It was hard, and I guess it was what we should do.
翻译：他们想要我们去观察和思考。它是困难的，我猜测它就是我们要做的事。
校稿：他们想要我们去观察和思考。很困难，但是我想这正是我们应该做的。
Back in the land down under, about a half-hour later, I caught up to my Aussie friend to apologize. “I think I headed in the wrong direction today with my comment about 5S. Consultants like me tend to break TPS into little pieces because it’s easier for us to describe. Implementing TPS isn’t about 5S or kanban, or any other tool. Sometimes we just ask the wrong questions.”
翻译：回到澳大利亚的问题上，大约一个半小时之后，我追上我的澳大利亚朋友道歉，“我认为今天我关于5S的评论带向了一个错误的方向。像我这样的顾问倾向于将TPS系统拆解成一些小块，因为它对我们来说比较容易描述。推行TPS不是关于5S或看板，或其它一些工具。有时我们正好问了一些错误的问题。”
校稿：讲回到澳大利亚演讲这边，大约一个半小时之后，我找到那位澳洲朋友向他致歉。“我觉得今天在关于5S的观点方向上是错误的。我们这些顾问往往习惯将TPS拆分成一个个独立的小块，以便于描述。其实推行TPS并不仅是关于5S或看板，或者其他任何工具。有时我们正好问了一些错误的问题。”
“Well I still hold that kanban is first,” he replied.
翻译：“我仍然坚持看板是第一步”他回答。
校稿：“但是我还是坚持认为该从看板入手”他回答。
“No worries,” I said.
翻译：“不用担心，”我说。
校稿：“没关系，”我说。
ABOUT THE AUTHOR关于作者
Bruce Hamilton布鲁斯.哈密尔顿
Bruce Hamilton, president of the Greater Boston Manufacturing Partnership (GBMP), brings hands-on experience as a manager, teacher, and change agent. Prior to GBMP, Hamilton led efforts to transform United Electric Controls Co.’s production from a traditional batch factory to a single-piece-flow environment that has become an international showcase. Hamilton has spoken internationally on lean manufacturing, employee involvement, continuous improvement, and implementing change; and he has contributed to numerous texts ranging from visual control to variety reduction. Hamilton’s blog, Old Lean Dude, is an on-going reflection on lean philosophy and practices with an emphasis on keeping good jobs close to home.
翻译：布鲁斯.哈密尔顿，大波士顿制造合营公司（GBMP）的总裁，带来了作为一个经理、教师和变革的推动者的亲自实践经验。在GBMP之前，哈密尔顿致力于努力改造联合电控制公司的生产，他将公司从一个传统的批量生产工厂改造成为一个“单件流”生产环境，它已成为一个国际化的案例。汉密尔顿在国际上谈精益制造，员工参与，持续改进，及执行变革；他已经促成许多文章分类从可视化管理到多样少量减少。汉密尔顿的博客，老精益老兄，是一个持续反映在精益哲学和实践，强调保持离家较近的好工作。
校稿：布鲁斯.哈密尔顿，大波士顿制造合营公司（GBMP）的总裁，带来了作为一个经理、教师和变革的推动者的亲自实践经验。在GBMP之前，哈密尔顿致力于努力改造联合电控制公司的生产，他将公司从一个传统的批量生产工厂改造成为一个“单件流”生产环境，已成为一个国际化的案例。汉密尔顿在精益生产，员工参与，持续改进，及执行变革等方面都享有国际话语权，他在从可视化管理到减少变化等方面著有大量著作。汉密尔顿的博客，精益老兄，重点强调将事情做好，是执行精益生产理论和实践上的动态教材。
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本文翻译：Q168 校稿：dhjulia 275641119
5S First?
5S是第一步吗？
Always do what you should do, not what you can do
翻译：总是做你应该做的事，而不是做你能做的事
校稿：你不应该总是想做什么就做什么，而是要做你该做的。
Some time ago, while speaking at a conference in the land down under, I was taken to task by a participant for suggesting, “5S is usually the first improvement” in lean implementation. I had carelessly adopted this posture because, as a consultant, I had found that workplace organization was usually the most palatable way to demonstrate improvement on the shop floor.
翻译：前一阵子 ，在澳大利亚的一次会议上演讲时，我作为一个参会者接受了一个建议，在精益执行上“5S通常是第一步改进”。我已经草率采用这种立场，因为，作为一位顾问，我发现车间组织通常是体现车间现场改进的最合意的方式。
ADVERTISEMENT宣传
校稿：前一阵子，我在澳大利亚的一个会议上发表关于“5S 是精益生产实施改善的第一步”的演说，我的这一观点受到了其中一个与会者的非议。之所以草率地采用这一观点，是因为作为一名顾问，我发现车间组织是展现现场改善最明显的方式。
I’m not sure of this, but I think the sixth S–safety—was added at U.S. manufacturers during the 1980s because improved safety was the only thing management and labor adversaries could agree on.
翻译：我并不确信这个，但我认为第6个S-“安全”被美国制造商于1980年代加进去，因为安全的改善是管理层和劳工阶层都能一致赞同的唯一一件事情。”
校稿：对此我并非确信，但是我认为第六个S "安全”直至十九世纪八十年代才被美国厂商补充进去，因为关于安全的改善是唯一能使对峙的劳资双方达成共识的一点。
“That may or may not be so,” my friendly heckler responded. “But just because 5S is easy, should that make it first?”
翻译：“或许是或不是这样”，我的一个友好的诘问者回应，“ 但是只是因为5S是容易，就要将它放在第一步做吗？”
校稿：“很难说是不是这样”这位诘问者回应道。 “但是仅因为5S简单，就应该将它放在第一步么？”
“What do you suggest as a first step to improvement?” I asked.
翻译：“你建议哪一个作为第一步去改进呢？”我问道。
校稿：“那你认为应该第一步去改善什么呢？” 我问。
“Kanban,” he replied. “A pull system is the thread that holds everything else together.”
翻译：“看板，”他回复，“一个拉动系统就是串联其它事情在一起的线。”
校稿：“看板”，他答道 “拉动系统是把其他一切串起来的主线。”
“Pull systems are a tough place to begin,” I offered. “Maybe it would better for a company to get its feet wet on something less conceptually challenging.”
翻译：“拉动系统开始是很困难的，” 我回答，“或许对一个公司来说，它比将精力花在没有概念性挑战的事情要好。”
校稿：“拉动系统作为开端是很困难的”我回答。“从理论上简单点的地方开始或许对一个公司来讲要好些。”
“No,” he shot back. “The pull system is where my company started, and it’s worked very well, end to end.”
翻译：“不， ” 他回击，“拉动系统在我公司已开始，它运行的非常好，自始至终的。”
校稿：“不对，” 他驳回道“我的公司就是从拉动系统开始的，而且效果自始至终效果都非常好”。
I hesitated, and then gave a consultant’s noncommittal B.S. response. “Where you start may be less critical than just getting started,” I replied. “No two companies are alike.” This non-answer ended the question, but was not satisfying to the questioner or me.
翻译：我犹豫了，然后给出一个顾问含糊的胡乱反应，“你从什么地方开始可能并没有马上开始来得重要。” 我回答，“没有2家公司是相同情况。”没有回应结束了这个问题，但是对于我和提问者都不是满意的。
校稿：我迟疑了，之后给出了一个顾问式的不置可否的回应“ 你公司从哪开始可能并没有马上开始来得重要。” 我回答，“没有2家公司是相同情况。” 这个问题以无解告终，但是我和提问者对此都不满意。
For the next half-hour, I pondered his challenge. I recalled a quote from Hajime Ohba, the general manager of Toyota Supplier Support Center (TSSC), about doing the right thing: “True north is the vision of the ideal,” he said. “Always do what we should do, not what we can do.” This seemed to contradict my “do the easy things first” theory.
翻译：在接下来的半小时，我思考他的质疑。我回忆起一个来自哈基姆-欧荷巴的引述，丰田供应商支持中心（TSSC）的总经理，关于做正确的事：“真正的北方是理想的视觉”，他说， “总是做你应该做的事，而不是做你能做的事。” 这仿佛驳斥我的“首先做容易的事”理论。
校稿：在接下来的半小时，我思考他的质疑。我回忆起一个来自哈基姆-欧荷巴的引述，丰田供应商支持中心（TSSC）的总经理，关于做正确的事：“真北（非地磁北）是理想的视觉”，他说，你不应该总是想做什么就做什么，而是要做你该做的。” 这似乎有悖于我“从简单入手”的观点。
The TSSC philosophy had worked with my plant during the mid-1990s to help us better understand “true TPS,” the Toyota Production System. Ohba had said to me after his first visit to our site (I’m paraphrasing), “You have made some nice individual improvements, but you will not receive the full benefit of TPS until you can put them all together.” He asked us to identify a product line where an improvement was needed. I picked a small assembly line that had delivery problems, one where we were not betting the farm, and we went to work. There was no mention of 5S, or kanban, nor any lean “tool” with which we were marginally familiar.
翻译：TSSC哲学在我工厂于1990年代中期运行帮助我们更好理解“真正的TPS，” 丰田生产系统。 欧荷巴曾经在他第一次访问我们场所（我正在解释）后对我说，“你已经做了一些好的、个体的改进，但是只有当你把它们融合到一起后，才能获得TPS的完整收益。”他要求我们去参与一个需要改进的生产线。我选了一个有传送问题的小装配线，在这儿我们没有一个敢说承包的，我们去上班了。 这儿没有提到5S或看板，也没有任何我们在书本上熟悉的精益“工具”。
校稿：我们公司于十九世纪中期就借助TSSC哲学去解读“真正的TPS”，丰田模式。Ohba 第一次参观我们工厂之后曾对我说道（他的大意是）：“ 单个的改善你们做得很好，但是只有将所有的这些全部串起来，你们才能完整地从丰田模式受益。” 他让我们选出一条待改善的产线， 我选了一条传送有问题的组装线，我们对它没抱什么希望，就开始了。我们没提5S，没提看板，没提任何一个我们一知半解的精益工具。
Instead there were many questions:
翻译：反而这儿有很多问题：
校稿：反而是问了一连串的问题：
“Why is that assembly fixture over there?”
翻译： “为什么装配的工装在那里？”
校稿：“为什么装配的工装在那里？”
“How do you know what to build first?”
翻译： “你怎么知道开始做什么？”
校稿：“你怎么知道开始做什么？”
“Where do the finished products go next?”
翻译： “在完成这些产品后下一步去哪里？”
校稿：“这些成产品下一步流向哪里？”
“How long has this machine been down?”
翻译：“这个机器多久会停机？”
校稿：“这个机器停机多久了？
One question frequently led to another. Sometimes the answers were obvious, and other times we had no answer.
翻译：一个问题频繁的导致另一个问题。有时回答是显然的，其余的时间我们没有回答。
校稿：问题一个接一个地涌现，有时答案显而易见，有时我们也找不到答案。
“Why don’t you have the answer?” was the next friendly but persistent question.
翻译：“为什么你们没有答案？”是下一个有帮助的但是持续的问题。
校稿：“为什么找不到答案？”，随后他们会有好但坚定地问道。
They wanted us to watch and think. It was hard, and I guess it was what we should do.
翻译：他们想要我们去观察和思考。它是困难的，我猜测它就是我们要做的事。
校稿：他们想要我们去观察和思考。很困难，但是我想这正是我们应该做的。
Back in the land down under, about a half-hour later, I caught up to my Aussie friend to apologize. “I think I headed in the wrong direction today with my comment about 5S. Consultants like me tend to break TPS into little pieces because it’s easier for us to describe. Implementing TPS isn’t about 5S or kanban, or any other tool. Sometimes we just ask the wrong questions.”
翻译：回到澳大利亚的问题上，大约一个半小时之后，我追上我的澳大利亚朋友道歉，“我认为今天我关于5S的评论带向了一个错误的方向。像我这样的顾问倾向于将TPS系统拆解成一些小块，因为它对我们来说比较容易描述。推行TPS不是关于5S或看板，或其它一些工具。有时我们正好问了一些错误的问题。”
校稿：讲回到澳大利亚演讲这边，大约一个半小时之后，我找到那位澳洲朋友向他致歉。“我觉得今天在关于5S的观点方向上是错误的。我们这些顾问往往习惯将TPS拆分成一个个独立的小块，以便于描述。其实推行TPS并不仅是关于5S或看板，或者其他任何工具。有时我们正好问了一些错误的问题。”
“Well I still hold that kanban is first,” he replied.
翻译：“我仍然坚持看板是第一步”他回答。
校稿：“但是我还是坚持认为该从看板入手”他回答。
“No worries,” I said.
翻译：“不用担心，”我说。
校稿：“没关系，”我说。
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Bruce Hamilton布鲁斯.哈密尔顿
Bruce Hamilton, president of the Greater Boston Manufacturing Partnership (GBMP), brings hands-on experience as a manager, teacher, and change agent. Prior to GBMP, Hamilton led efforts to transform United Electric Controls Co.’s production from a traditional batch factory to a single-piece-flow environment that has become an international showcase. Hamilton has spoken internationally on lean manufacturing, employee involvement, continuous improvement, and implementing change; and he has contributed to numerous texts ranging from visual control to variety reduction. Hamilton’s blog, Old Lean Dude, is an on-going reflection on lean philosophy and practices with an emphasis on keeping good jobs close to home.
翻译：布鲁斯.哈密尔顿，大波士顿制造合营公司（GBMP）的总裁，带来了作为一个经理、教师和变革的推动者的亲自实践经验。在GBMP之前，哈密尔顿致力于努力改造联合电控制公司的生产，他将公司从一个传统的批量生产工厂改造成为一个“单件流”生产环境，它已成为一个国际化的案例。汉密尔顿在国际上谈精益制造，员工参与，持续改进，及执行变革；他已经促成许多文章分类从可视化管理到多样少量减少。汉密尔顿的博客，老精益老兄，是一个持续反映在精益哲学和实践，强调保持离家较近的好工作。
校稿：布鲁斯.哈密尔顿，大波士顿制造合营公司（GBMP）的总裁，带来了作为一个经理、教师和变革的推动者的亲自实践经验。在GBMP之前，哈密尔顿致力于努力改造联合电控制公司的生产，他将公司从一个传统的批量生产工厂改造成为一个“单件流”生产环境，已成为一个国际化的案例。汉密尔顿在精益生产，员工参与，持续改进，及执行变革等方面都享有国际话语权，他在从可视化管理到减少变化等方面著有大量著作。汉密尔顿的博客，精益老兄，重点强调将事情做好，是执行精益生产理论和实践上的动态教材。
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Q168 (威望:18) (江苏 常州) 咨询业 副总经理 - 先后担任多个质量论坛管理员，近20年企管经验，Q...
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