供應商管理
世界上沒有差供應商（一）---吳怡與辦公室清潔阿姨
泛網一搜,你會找到太多的知名企業的供應商審核和評價辦法,一傳十,十傳百,於是很多開始進行供應商管理系統建立和改進的公司都擁有了供應商評價和審核標準。
可是,提出問題的越來越多,往往是,按照評價標準,現有供應商幾乎沒有合格的,開發新供應商也幾乎找不到合格的,東西總要買,生產或新產品等急用,採購部成本和時間壓力又大,不好處理。
這個問題是個普遍問題,是供應商管理和開發最大的誤區,拿著標竿級的標準,去評價你的供應商,寫的條目越來越細,要求越來越多,能有多少供應商合格? 不妨思考一下,你要的是什麼供應商。
我是在建議放低標準嗎?不是!我進行了大量企業實際調查,在過去兩年裏面,接觸了近兩百家企業,以上情況都存在.建議放低標準無疑是不可行的,問題其實只有一個,你究竟要什麼樣的供應商。
比較專業的供應商開發人員可以立刻舉出很多條款,那些條款仍然是來自對標竿企業相關資料的學習,可是唯獨聽不到,究竟要什麼樣的供應商.有一個非常奇怪的現象,當被問到貴公司有幾份供應商調查表或供應商審核表時,肯定都是有一份.當你拿著尋找副總理,外經貿部長吳怡女士的標準去評價一個應聘辦公室清潔員的阿姨的時候,她能合格嗎? 她的GAP怎樣去衡量?如果我們用金錢去衡量,你就知道,阿姨要成為吳怡,所要付出的成本和吳怡成其為吳怡的成本哪個高,恐怕阿姨需要的成本達到天文數字,她也成不了吳怡。
很多朋友喜歡言必稱DELL,我們就談DELL,我和他們的海外OFFICE,國內OFFICE都曾經一起工作過,如果你瞭解DELL的供應商開發,他們對不同的供應商有不同的評價標準,細到什麼程度?今天要找螺絲供應商,拿的評價資料一定是螺絲供應商的標準,製造過程考察項完全是螺絲供應商的,明天去評價潛在的PCB板供應商,拿的完全是PCB的,我們可能會說,DELL當然厲害了,我們怎麼和DELL比?
DELL也是由人組成的,那些細分到嘆為觀止的資料並非是因為他們是DELL,所以就有人願意給他們,那些是他們的每一任供應商開發人員自己在那之前結合自己的經驗,或者查找有關行業資料和資訊或者進行以往供應商訪談然後加班加點寫出來的,他們和我們一樣是肉長的供應商開發人員,風裏來雨裏去到處跑.人來人往,就為DELL積累了一筆豐富的供應商選擇和評估標準庫.DELL在招聘供應商管理人員時的首要條件不是有過多少年的採購或供應商管理經驗，而是在某種工程背景上有過多少年的經驗。
再看其他的標竿企業,說三大汽車公司吧,他們打造了我們可以效仿的供應商sourcing標準,可是實際操作的時候呢? 瞭解B2B電子商務的朋友可能接觸過電子招標,招標條款上的要求是很個性化的,有時三行的調查表就解決問題:
1.貴公司是否曾經給國際汽車知名公司供過貨?是哪家?
2.我們現在尋找的這個零件是一個大量採購專案,未來三年內不會更改,所以貴公司願意
為我們備一定量的庫存嗎?
3.因為是大批量零件,我們對供應品質的要求是小於20PPM,貴公司能做到嗎?
僅此三個問題已經足夠,因為完全表達出了:"我想要什麼."這個問題.下一次招標是別的零件，自然提出的需求就可能完全不同，評價標準也會不同．
你可能會說,這還不容易嗎?這可不容易,不信你也試一試這樣發出招標需求？
我們看下面這家公司為什麼遇到困難?這是一家歐洲著名企業,他們是全球石化行業和食品化工行業的管道傳輸裝置生產商,他們的客戶在世界各地都有,但是管道設施我們可能瞭解,其中主要的傳輸泵只有一台,這就導致批量非常小,而這類產品都是有一定體積的大型鑄造件,還是要求防腐的金屬材料,主要工藝是靠手工或大型設備,這屬於傳統工藝,因為其能耗高,歐盟日益增加能耗壁壘,所以他們準備到中國來尋找遠端製造供應商.來自瑞士,芬蘭,英國的專家組到中國來做sourcing,輾轉各地半年,發現中國在輕工自動化方面的製造能力已經達到國際先進水準,而恰好是這樣的傳統甚至手工工藝,卻落後於國外幾十年,到現在仍被作為傻大笨粗的產品,只有一些非經濟發達地區的鄉鎮企業或重工業地區才有,而廠家的管理水準也非常原始,與評價要求相差甚遠.這半年的成本有多高?那可是三國的專家啊.
我有幸被一些海外大企業委託尋找合適的中國供應商,我沒有立刻到處跑,把精力花在了客戶身上,一定要挖掘出來他們真正想要什麼樣供應商,經過數次訪談和客戶引導,收集了如下資訊:
可根據客戶提供的零件圖和模具圖開發模具和鑄造工藝—他要的是設計能力
工藝要求為失蠟鑄造或樹脂砂鑄造---他要的是工藝能力
鑄造材料為指定成分的不銹鋼，或其他合金---仍然是工藝能力
不得少於三台兩噸的工頻電爐----他要的是產能和設備能力
鑄件最大輪廓尺寸1.2-1.5米---工藝能力
單次鑄造重量達到80公斤以上---工藝能力
有外貿報關資格和能力，直發海外終端客戶---貿易、物流能力
多品種小批量，準時交貨----這是生產運作及交付能力，他自己是以多品種小批量準
時交貨的方式供給石油、化工、食品等世界著名企業，要求同等能力
資金實力可以支持三個月的回款週期---財務風險承擔能力，資金實力
供應商需要遵守客戶方完備的品質管制系統和相關國際標準---品質控制能力
可是這算是發掘出了真正想要的東西嗎?不是,因為第二輪電話調研的時候,遇到了多家廠商的拒絕.拒絕的因素如下:品種批量比是多少?批量小到何種程度?小到一定程度頻繁更換模具費用怎麼攤法?極小批量產品頻繁直發海外,相關的附加費用誰負擔?......這些拒絕的因素看似明智,但是普遍沒有看到這裏面的有價值的機會:
這不是一次普通的現貨採購,是歐洲企業遠端製造單元的轉移,候選供應商有可能成為一個製造基地,歐洲的專家會轉移過來對他們進行全方位的扶持.
貨品單值很高,儘管批量小,但是品種累加起來年採購金額初期就可以達到幾個億.(但是與之匹配的供應能力要求是能夠快速切換型號,在這種情況下供應商還要有錢賺)
外貿信用付款的確定性,儘管三個月週期有些長,但是一但合約簽定,付款卻是確定的.
到現在為止,這些資訊能成為真正的Sourcing動因嗎? 仍然不是,如果再綜合挖掘一次,就到達目標了,要實現這個採購專案,需要的是供應商的財務能力和足夠的生產組織能力.
達到這一步,我們的解決方案就立刻鎖定了----瀕臨轉型的不景氣的國有大型機械製造企業.有沒有搞錯!這也能匹配上?
我們站在供應商一邊來看,這裏面有歷史綜合因素所帶來的"廢墟優勢",如果談採購,中國是一個特殊的國家,今天無論是先進的供應鏈管理理論還是全球採購模式,都是美國式的採購,而美國式的採購管理,真正成型是在二戰期間,但是二戰期間還有另一種採購模式,那就是蘇式計劃性採購,中國後來在計劃經濟階段是採用了蘇式採購模式,但是伴隨著改革開放,市場經濟,前蘇聯的解體,全球供應鏈在中國的迅速擴張,原有的採購模式也解體了,計劃經濟下的採購模式是和整個國家財稅管理制度一體化的,國有經濟都是一樣的.
仍然停留在舊模式下而有待轉型的國有企業有什麼"優勢",按照原有經濟模式,設施設備固定資產投入幾乎攤銷折舊殆盡,大而全,大型鑄造設備齊全閒置,仍然要養活員工.在此前提下,只要有大量訂單,國家有制度給他們,可以產生形勢上的"淨賺",不計原有固定成本,這樣,又可以養活員工,而能耗方面,也可以攤入計劃經濟成本(計劃經濟並沒有滅亡 大型國有企業的技術水準和員工素質可不差,各項管理制度完備(尤其在安全,社會責任,環保,品質體系方面,應有盡有還是高分 在困難情況下,他們珍惜訂單機會,重視品質和供應責任.
果然,我們鎖定的潛在供應商與客戶一拍即合,以至於過了兩個月,客戶打電話來:"你們找的這個供應商合作態度非常好,有一批品質出了問題,按規定要罰兩萬元,這邊電話一打過去,沒有任何反駁,錢就匯過來了.
精確鎖定採購需求可不是一件容易的事,它往往被那些紛繁複雜的所謂標竿標準,先進管理模式所淹沒,你隨手就能列出的表面需求,往往不是你想要的.
吳怡還是阿姨,這的確是個問題.世界上沒有差供應商,只有不匹配的供應商,不匹配的原因是企業總是拿著泊來的所謂先進評價標準的燈籠去照供應商,看到的都是陰影,瞭解了自己的真正需求,你會發現,你看到的將是他人的優點,和你的真正需求相匹配的優點.
供應商的Sourcing首先是一門研究自己需求的學問，而不是研究用來照供應商的燈籠．
世界上沒有差供應商（二）---我看青山
"我看青山無限好,青山看我亦如此",有一次在溫州為一個客戶考察供應商的時候,週末他們派車安排去樂清雁蕩山玩一下,登山的途中,看到一處山坡的草地上有一個牌子,牌子上寫了這句話,這是一個公益性的標語,古人的原話是:"我看青山多嫵媚,料青山看我應如是."
那次考察不僅僅是考察哪一家供應商,那是一個複合型的需求,因為顧客要的是一個重要功能部件,而在那之前該部件總成是在國外才能購買到,是一個行業細分範圍內相對的標準部件,但是在國內卻仍找不到替代品,不用說,採用國外的成品成本肯定是高.
這個部件的特點是結構複雜,內部運動件多,全是鋁合金零件,要求加工精度高,因為靠運動件的組合動作來實現精確的輸出軸轉速,進一步帶動感測器,以實現精確的測量.
精確的需求分析是開發供應商的第一步,技術層面的表達只是輸入之一,我們要為客戶將技術需求展開到成本,工藝能力,加工水準,設備條件,下級原材料相關組織條件(供應商的子供應商來源),周邊配套生產環境(因為這不是一家供應商能夠完成的,是要依靠一個供應群體 最後達成一致,溫州是比較理想的地方.經過事先的管道聯繫,確定了溫州之行,這是一次多位一體的行動,考察評估,向潛在供應商表達需求,針對樣本和圖紙進行聯合技術分析,找出製造可行性和風險,確定客戶方下一步怎樣對供應商進行扶持的方案.
目的地是溫州的一個工業小鎮,該鎮都是家庭式的小工廠,工廠之間有千絲萬縷的家庭成員關係,但是從精密壓鑄到精密衝壓,精密加工應有盡有,這是我們事先的最重要的需求期望--加工能力集群.對於這種組合部件來說,單純靠供應鏈的縱向組織是難以實現的,必須是集群型橫向組織.
到達的當天,我們受到鎮裏各公司的熱烈歡迎,因為事先有充分的業務溝通,我們的客戶又是國外的知名企業,如果此行任務順利完成,這個產品是一個長線產品,可以維持多年穩定的需求增長.
但是,讓我沒有想到的是,當天的晚餐是我們沒有聯繫過的鎮長安排的,在江邊的一個酒店包了一層樓,所有相關的家庭工廠都叫去了,吃飯喝酒客套的情節自不必說,重要的是鎮長要大家拿出之後日程的合理安排,幾個主要的廠家排出日程,早晨幾點由誰去接到哪家廠,中午吃飯前一定有另一家廠來接班,晚餐由第三家廠來安排,這樣做的目的是為了實現公平,避免哪一家廠與客戶交往過密,以至於有背後交易.
更讓我沒想到的是,這種氣氛下,多家工廠迅速達成了高度的一致,時間表很快就排好了,在之後的日程裏,被嚴格地履行.這種安排,使我們產生了非常好的第一印象.
在到各家廠考察和溝通時,總經理們都是穿上工作服,一起到現場做說明,這倒屬於正常,那是他們的出身和經驗,但是在談到潛在的技術和品質風險的時候,他們都詳細說得出工廠歷史上,哪種品質問題發生的概率,包括鋁合金壓鑄件在加工之後才暴露出的缺陷是哪些,程度如何,而且他們出示的資料,絲毫沒有做假,有些零部件顯示出的潛在缺陷率可能達到30%,但是,他們對原因分析得一清二楚,我相信他們所說的,這些缺陷拿給誰,一眼看上去都不會接受,肯定是就地回收.他們出示了詳細的改進記錄,並且表示,這些也源於行業的技術限制,一旦零件精度要求比較高,又是全表面加工,缺陷率就很高,這是他們自己的損失,所以同行們都在研究改進方式.
這些情節在高級審核員的眼裏,往往並不算是什麼特別的優點,問題呈現,原因分析,改善措施,品質成本觀念,憑我的經驗,這只不過是企業的基本功而已,但是我看到的是他們踏實良好的工業素養,還有真實可信的合作態度,雖然他們沒有5S,沒有ISO9000.
本著精確表達需求的原則,我們也回應給他們詳細的技術分析和有關支援性資訊,各方面溝通非常順暢,行程結束後我們沒有拿事先的檢查表,而是專門做了一份詳細的考察報告,以及集群加工方案給我們的客戶,一次性通過,並開始第二階段的正式開展.
曾經在500強企業的採購中心裏,出於低成本的策略,我們幾乎由六個跨國部門組成團隊,去扶持一家海外總部莫名其妙地release的一個小工廠,那只是個木工加工廠啊,要扶持成通用汽車,寶馬,福特,大眾的音響解決方案供應商,但是據說老闆在劍橋大學留學的時候和總部的高級經理是同學,這次行動屬於投資型的建設,我們要把設備,工藝,管理系統,客戶關係,專案組織統統從歐洲轉移過來並本地化.在之後艱苦卓絕的一年裏,我帶隊參與並目睹了全程中這個聯軍的工作,來自十一個國籍的員工團隊每天早晨6點多隨車出發到偏遠的工業區去,路上我和他們開玩笑:"你們聽說過馬克思嗎?他說過,全世界無產者聯合起來,今天全世界無產者真的聯合起來了,聯合起來給資本家打工!"當那些世界級的公司從海外來進行資格認證的時候,我目睹了這個聯軍和採購中心的中國員工一起,用血肉築起長城,可以連續幾天不睡,準備各種資料,調試生產線,目的其實是保護這家供應商,不讓他們暴露在客戶的狂轟爛炸之下,歐洲人不習慣中國的生活,陸續病倒又爬起來.
當第一階段大眾的認證通過以後,這家小工廠的員工目睹了我們的工作方式,深受感動,由一個軍工企業退役上校出身的副總親自招兵買馬並帶隊,後續能夠獨立作戰陸續實現通用,福特,寶馬的供應資格,至此,原在歐洲的汽車產品生產全部轉產中國,我和這位資深的老工程師成了很好的朋友,他說這些其實都是你們的功勞,否則我們只能算是一個木工廠,我說:"不是,秦滅楚亡趙,而安陵以五十裏之地長存者,徒以有先生也!"老先生大笑.
一紙千篇一律的體系檢查表是片面的,正如一張水墨畫畫不盡層欒疊嶂,畫不盡橫看成嶺側成峰,只有置身於峰迴路轉之間才能相看兩不厭.
世界上沒有差供應商（三）---胎教的力量
我從來不相信胎教能起什麼作用，朋友的老婆--- 一個資深採購朋友笑了，她曾經屬於獨木橋一族，獨木橋一族是高壓力工作城市的典型現象，即懷孕了大著肚子上班，幾乎堅持到預產期，腿腫得象蘿蔔一樣，在公司走廊裏邁著遲緩的腳步，脾氣多變，沒人敢惹的形象。該群體名稱來自於一句歇後語“孕婦過獨木橋-鋌（挺）而走險”。
他老公也是我們這圈子的，昨天大家一起吃飯，還有其太太所在部門的女同胞們，當說到胎教的問題時，他們給我講了個故事，採購部的office裏面，電話聲常常不絕於耳，當然與供應商“疑似”吵架的現象也司空見慣，他們發現不同的人都有口頭禪，比如：你們到底想幹什麼？！還要我說多少遍？！你們考慮一下吧，那XXX的價格比你們低得多...... 大家總結其太太的口頭禪是：”你們到底交不交貨！再不交我不要了，後果不堪設想！”
接下來呢，她懷孕一直堅持上班的結果是什麼呢？她沒等大家說，就自己跟我講：“你還是相信胎教吧，我女兒三歲多了，每次鬧著要玩具，如果不給買，就說，到底給不給買？再不給買我不要了，後果不堪設想！”
茶餘飯後，大家難免談到今日之供應商，眾口一辭，每個人講不盡的供應商如何爛的故事，如同滔滔江水連綿不絕。
我經常思考這個問題，爛供應商是哪里來的，有人說是不明不白放行的，有人說是親戚朋友關係戶。可是他總還是個企業吧，我堅信，無論規模大小，沒有人辦個企業的目的是為了交不上貨，是為了把品質做差，沒有人在第一次接觸採購方的時候就是為了和採購人員過不去才來的，這是最簡單的道理了，如果他是這樣的本質，那恐怕乾脆直接關門就算了。
那麼是什麼原因導致他們在開始供貨之後變“爛”了呢？當然我可以用理論來分析，但是，我終於發現了一種新的動因，那就是“爛”供應商往往是胎教出來的。採購的懷孕期，即所謂的IP（Initial Purchasing）階段，一些跨國公司裏面在採購職能中設立了IP和procurement兩個部分，看到不少人在討論，究竟什麼是IP，什麼是procurement,其實並不複雜，IP是前期採購，是在下訂單之前的相關工作，procurement是後期採購，是在下訂單之後的相關工作，俗稱下單的還是跟催的。
供應商不是機器，是有學習能力的一個組織，IP階段包括調查，需求分析與溝通，篩選考察，樣本確認，談判等一系列工作，並不是因為這些工作做得不完善導致差供應商進來了，而是這些工作中，供應商也在對採購方的表現進行認知，他們往往是在逆反心理中學習了，這是人和人之間的學習，無論什麼樣的操作程式，什麼樣的管理模式，最後不過是人與人之間的商業溝通。所以，“爛”供應商是在胎教中孵化出來的。
今天一個小鄉鎮企業的老闆來訴苦:"你不知道我的日子過得有多難啊，總結兩個字，採購方的“吹”和“推”，最開始接觸的時候，都說，我公司多麼多麼有實力，原材料來源多麼充足，儲備多麼充分，生產規模多大，我們可以邀請你來參觀考察，真去看了，感覺也不錯，可是只要交一批貨，關於所有日後付款的問題就再也沒下文了。我心疼已經做過的單啊，又不能不做以後的單，越陷越深，所以我現在不是想辦法怎麼交貨，而是想辦法怎麼不交貨！你說說，今天我到哪里還能找到好的採購廠商？”
他是我的朋友，我知道怎麼能讓他開心一下：“你完蛋了，你被胎教了！”......
世界上沒有差供應商（四）---差異化
第一次聽到供應商差異化管理這個詞是一個在美國做電子化供應鏈管理的朋友來談合作時說的,他講他們的電子化服務中包含了供應商差異化,當時他用的是diversity,我對這種概念性的東西一貫比較敏感,我以為他弄出了什麼專門的管理模式,但是我相信他不是憑空捏造的,一定有不少人在進行這方面的研究,上網一搜,能搜到的線索還真是不多,大部分都是與企業資訊化有關的內容.
後來我詳細研究了他們的網站(網站做得很晦澀,而且如果沒有他提供測試帳號給我,無法進去看到實質性的內容),我才明白,原來類似於我們平常說的供應商分類,又查了一下電子詞典,那裏面很明確,diversity是分門別類,區別對待,我們熟悉的說法是classification--分級,分類.其實是一樣的意思,不過我挺喜歡這個說法,所以從那以後,就用這個詞了.
說到供應商差異化管理,這在企業採購中實際上是普遍在應用的,但是應用歸應用,能讓它真正發揮作用的企業少之又少.
第一種情況:
我經常在和企業相關部門談話的時候問,貴公司有供應商分類分級嗎? 有!我們把供應商分為ABCD四種,A是優秀供應商,B是良好供應商,C是合格供應商,D是不合格供應商,我們針對不同的供應商分配不同的訂單比例,或者決定取捨.
回答得"不錯",對流程很精通,於是我繼續問,這是貴司的分級管理,有分類嗎? 有,電子料供應商,塑膠件供應商,化學輔料供應商,五金件供應商.....問題就出現了,這是分類嗎?分類(Classification )是這樣的過程：它找出描述並區分類別的模型，以便能夠用來標記未知的物件,它是人類一種特有的能力,是一個主動去探索未知世界的創造性過程.一個供應商它是電子料供應商還是塑膠料供應商這還用得著分類嗎?這樣分類等於沒有分類.它是供應商的自然屬性,企業並沒有主動地設計分類模型去認知一家供應商.
你可能會對我說:"你這樣咬文嚼字有什麼意義嗎?" 意義可大了,不但大,而且很好玩.如果沒有分類,只有分級,分級是哪里來的?一般認為它是階段性績效評價來的,是對供應商一段時間內的交付情況和品質水準等指標進行評價和統計分析的結果,最大的問題是,它是事後的,而且是統計的.無論採用什麼樣的一套評價指標去考核供應商,只要企圖對它進行等級化,最後一定會得到一個結果,從A級到D級,服從80-20原則,等級好的數量少,等級差的數量多,我見多只有一家供應商的公司,但從來沒見過哪個公司說,我公司的優秀供應商占80%以上.因為無論怎麼考核,只要結果需要統計,80-20原則是大自然的規律,逃不掉的. 所以,無數公司的供應商評級報表上,無論什麼時候評,從各級的數量上來看,那都是很少變化的,即使不斷淘汰不合格供應商,尋找新供應商,只要仍然採用ABCD統計評級,結果還是差不多的,那麼,通過供應商管理使供應商的水準提升到哪里去了?不過幸虧沒有幾個老闆注意到過這一點.
我們先把這個現象打個伏筆放在這裏,後面再來闡明,只要切實開展了供應商管理和扶持,其實提升是存在的.看不到往往是因為分類分級方法有問題.
第二種情況:
企業回答說:我公司分為戰略供應商（一般是重要且唯一）、優先供應商（總體表現好）、考察期供應商、淘汰供應商和身份未定供應商（Undetermined）。
這個分法包含了供應商管理的行為，屬於主動行為，可是稍微仔細分析一下，戰略供應商是沒辦法幹掉的，其他幾種仍然是隱含了ABCD的表現，是優良中差分級法的變種，仍然只有分級，沒有分類。帶來的結果和上一種情況差不多。
第三種情況：
企業回答說:"我公司是集團公司,不但有ABCD考核評價,而且,我們新成立了供應商管理部和供應商SOURCING部門,我們學習了一下供應商管理最新的知識,根據實際情況把我司的供應商分為四種,風險型,優先型,夥伴型,一般商業型.然後把所有供應商進行了歸類.
我繼續問:"歸類之後呢?" "歸類之後,我們把結果放在資料庫裏,然後讓集團公司下屬各分公司都採用同樣的分類方式來歸納他們的供應商,目前正在對各分公司進行統一宣講和要求."在場的各分廠廠長都笑了:"這麼做啥用都沒有,我們供應商是什麼差水準,集團公司也不是不知道,增加這個分類只是憑空增加工作量而已."集團代表說:"讓你們做你們就做,先做了再說,公司正是要完善供應商管理系統才這麼做的."
在這裏,他們的分法是屬於供應商分類,是學習了相關知識以後,採用了培訓推薦的模型對供應商進行了主動的分類.但是很明顯,他們的分類是為分類而分類，似乎分類只是作為公司開展供應商管理的標誌，既然要搞供應商管理，先要紮個架子。
第四種情況：
"我們的客戶是世界500強企業，我們在供貨過程中也在向他們學習，我們給他們訂制電路板，他們把我們歸到優先型供應商，我們向要來了他們的供應商分類法，是重點商業型，商業型，夥伴型和優先型，我們覺得挺好，他們這是按照供應商關係管理的原則來分的，比較流行，所以我們也採用這種分法了，可是我們的供應商都是各種各樣的電子元器件供應商，都是現貨採購模式，他們好象很難找到差別。”
這種情況，是追求流行趨勢，不瞭解關聯式分類的原則和內涵，關聯式分類首先不是看“關係”而是從生產運作模式和供應鏈角色為出發點去分的，其實是從自己公司的生產運作模式和需要的供應鏈單元去看的,不是從供應商群體裏總結出來的。
世界上沒有差供應商（五）---致艾麗斯
愛麗斯問毛毛蟲:"請問哪條是正確的道路?"
毛毛蟲回答:"那決定於你要去哪里."
那麼什麼是合理的供應商分類方法呢? 那決定於公司想要什麼供應商!進一步是公司想要的是什麼類的東西.誰是公司的需求的代表?當然是提出採購需求的部門.需求是要經過審核的,可能批准不了,但是需求總還是存在的.供應商是所需物料的提供者,首先是對所需求物料進行差別化.
如果公司是自主研發產品,研發部他們畫了那種東西在圖紙上,什麼東西呢?假定貴公司是做MP3的,有自己的品牌,想走高端道路,於是研發部根據要達到的音效等級,選用了飛利浦半導體的音效處理晶片,採購部知道,跟飛利浦半導體是多難打交道,如果走通路商,訂購程式複雜而且冗長,於是跟研發部提出了困難,看能不能找替代的,研發部說了:"你們恐怕不會比我們更清楚,如果不選飛利浦的,我們可以選三星的,可是三星就好打交道嗎?我選英代爾的,英代爾就好打交道嗎?你們不是喜歡貨比三家嗎?你們自己去比吧,如果我不選這些,選雜牌子的,我們還做什麼高端產品?做地攤貨算了!"
於是胳膊沒有扭過大腿,該打交道還得去打交道.採購知道難在哪里,如果公司要量能一下包下飛利浦那種晶片一年的產量,你看還難打交道嗎?因為人家是全球級的供應商,不在乎你要的這點量,人家對你很重要,你對人家不重要. 這種情況普遍吧?所以這種供應商就可以歸為一類了.
如果一種螺絲,研發部選了一種自攻螺絲的標準型號,這種東西遍地都是,研發部都懶得多說話,剩下的事情,採購自己搞定就行了,這類東西可替代的賣家很多,採購就好去打交道,而且供應商得求著你,不降價總有更便宜的在門口排隊呢.這種情況不少吧?於是又有一類了.
這時你會說了,這對採購是家常便飯,這麼分類誰不會?但是就有另一些公司站起來了:"我公司沒有研發部,所有產品都是客戶提供設計,所有供應商都是客戶指定的,又要我們進行供應商管理,我們怎麼分?所有的供應商,哪怕是做螺絲的,都成了不可替代的,都成了獨家的",還有一些公司又會站起來了:"我們以前是電機的,本來自己做通用電機,但是一下子接到福特的大單,成了福特的電機配套廠,人家要求我們還有下級供應商必須有TS16949,本來電機配件屬於行業內遍地都是的,加了這一個條件,立刻只剩下兩家供應商能提供了,人家面向的大公司卻不少,下訂單要排隊,牛得很."
其實企業提出的這些問題是正常的,正說明了一點,供應商分類不是眼睛盯著供應商去分類,而是對需求進行分類,盯著供應商去分類的話,類別可能遇到風吹草動就站不住腳了.公司選擇了給人家做代工,做配套,那才是公司的需求,需求定了,供應商分類也就定了,那是公司"要"來的呀,不是供應商自己身上帶著個標籤等著去分的.很可能一家公司供應商的類別只有一種,但是公司需求的類別卻有多種.能不能滿足或者不得已而求其次那是另外的問題.
在前面那個例子中:
""我們的客戶是世界500強企業，我們在供貨過程中也在向他們學習，我們給他們訂制電路板，他們把我們歸到優先型供應商，我們向要來了他們的供應商分類法，是重點商業型，商業型，夥伴型和優先型，我們覺得挺好，他們這是按照供應商關係管理的原則來分的，比較流行，所以我們也採用這種分法了，可是我們的供應商都是各種各樣的電子元器件供應商，都是現貨採購模式，他們好象很難找到差別。”
如果查閱教材或書籍,這裏面的分法是典型的按"供應商關係管理"模式去分的,我們會說,關係總是要在合作過以後才知道的,這是事後總結,不是事先的需求.可是我們可能有所不知,這個案例裏涉及到的客戶方,就是我所在的公司,在分類之前,我是知道公司內部經過了什麼樣的過程,總經理召開會議表達需求:"總部有最新指示,今年1200,1210,2500這三個型號的產品要降成本,不讓我們在歐洲的工廠自己做了,要我們在中國找OEM,請大家認真對待,我們希望OEM工廠能夠在將來三年內都生產這幾個型號的產品,所以需要他們對待我們有個合作夥伴的態度,請sourcing部門慎重評價."所以我們從資料庫裏調出OEM工廠的標準,去尋找合適的廠商.因為需求中是要找OEM工廠,OEM工廠要有合作三年的素質,所以它要能具備合作夥伴的能力.關鍵點仍然在於,需要它是什麼,他才是什麼.如果需要的不是他們為做貼牌,而只是一個通用件,就不會拿合作夥伴級的標準去要求他們.
供應商分類究竟是幹什麼的? 仍然是那句話,分門別類,區別對待.區別對待不是秋後算帳,而是從尋找,篩選到考察認證,到後期監控,這整個流程,都是不同供應商不同對待的.一般商業型就不能和合作夥伴型同場競技,因為規則不同,如果公司搞供應商差異化管理,當然在配套的流程和工作上也要區別對待,並不因為一家供應商是一般商業型,它就是差供應商,它的"本職工作"是一般商業型,在它的職責上,它完全有可能很優秀,因為它和你需要它從事的工作是匹配的.
有句話叫apple to apple,分類就是為了把蘋果與蘋果放在一起,另外,我們想要的是蘋果,就不要去找桃子.
從需求角度可以有確定的類別,但是如果需求變了,或者需求沒有搞清楚,供應商的歸類有可能隨之改變,前面的電機配件是一個例子,還有個更生動的例子,有家公司做音響的,一個新型號的產品剛開始量產不久,成批的出現有噪音的情況,分析原因發現,電路板上濾波電路中的一個電阻的來料阻值分散度很大,那是再普通不過的電阻了,供應商來開會說,沒有人告訴我你們需要的這顆電阻阻值公差要那麼窄,你們給我們的價錢,就是找別家,也只能給你這麼大分散度的電阻,我們就只做低要求低價格的,是你們採購部門拿著這個價格來下單給我的,如果你們要那麼高等級的,我可以推薦給你別的供應商,但我們做不了."自始至終,的確從研發部到採購部,沒有人提出這個電阻的規格,這怪不到供應商,採購部找一般供應商也沒錯,實際上呢?如果需求明確了,恐怕就不是一般供應商了,要去找所謂的戰略供應商了.
很多專家機構在總結供應商的分類,其中分為杠杆供應商,例行供應商,戰略供應商,瓶頸供應商的方式,是比較權威和科學的,因為它是按照供應鏈的風險和收益原則來劃分的,而且全面概括了各種需求的情況.我們從下圖可以看到,分類的全程性,從對零件的需求,直到針對不同的類別採用不同的成本降低策略,都是差異化的.
總結最重要的原則:供應商分類是前期工作,不是後期總結,在需求階段就定義好了,然後去找相應類別的供應商,你可能會講,那公司原有供應商怎麼辦?供應商是原有的不假,可是每一個採購需求都是新的啊!即使不允許你出去找新供應商,但是只要需求在不斷產生,在原有供應商裏,每一次一樣可以經歷一個差異化的選擇過程.
世界上沒有差供應商（六）---廚師的刀法與三文魚
我做飯不難吃,但是不好看,我相信很多人都和我一樣,找個理由說自己又沒有受過專業訓練,刀功不如飯店的廚師,不過,也沒那個心思去練習切菜的刀功.日子久了也不在乎了,能吃就行.
朋友不打工了開了家飯店,邀請去參觀,到廚房看的時候,我呆了,我終於知道廚師的刀切出來的菜為什麼每一塊都規規矩矩的,拿過一條黃瓜,啪啪啪啪四刀下去,黃瓜變成長條的矩型了,拿過一塊冬瓜,啪啪啪趴四刀下去,東瓜變成磚頭了,拿過一塊肉,也是如此,先變成磚頭再說,我大笑,誰也不知道我笑什麼,因為接下來哪怕把長方體的"菜"給從未切過菜的人,他想切得難看反而不容易了.可是為什麼在家裏就算努力想切好,最終還是難看呢?因為,黃瓜也好,土豆也好,形狀都不是為你的刀長的,什麼曲線都有,再加上哪一點都不捨得扔掉,想切得好看才怪.哪里來的秘訣?四刀先切成標準型再說.
可是,被切下來的不規則部分就被扔掉了嗎?飯店不是傻子,真正的大廚可不是只做菜做得好,從採購到工藝流程,到成本節約,那都是高手,大廚的身份不是做大餐的,而是管小廚的. 如果有人點了湯裏面有黃瓜絲,那當然就不用大塊的長方體,用邊腳料就可以了,再說了,等到打烊時間到了,飯店員工自己要吃飯,邊腳料自己做來吃,管它形狀好壞?
如果你喜歡吃三文魚,可能很少注意到,因為只有在很講究的餐廳裏,三文魚在菜牌上的價位分了不同種類,而且不同種類的三文魚並不會列在一起. 比如極品三文魚,三文魚刺身,或者三文魚兩吃.其實在名字背後,不同價位的三文魚只是魚身上不同的部位而已,所謂極品三文魚是魚腩部分,口感最好.在這種情況下,廚師的切法直接就決定了在一條魚身通過價格差異化獲得最大贏利.
可你能說魚背上的肉,就比魚腩的肉差嗎?魚背上的肉就是標準的三文魚刺身,只要不是去追求高檔的,只是想吃三文魚,一般消費者選這個價位的占多數,這反而是餐廳賣得最多的,在餐廳的心目中,恐怕這也不是差三文魚.
無論是黃瓜的邊角料,還是三文魚的不同部位,如果從贏利的角度,那都是好料,不同的只是把它們用在哪里,事先算計好的不同用途,產生了料的分級,如果我們去看行銷策略的書,這就是差異化的一種應用.
70年以來，所謂的ABC分級法一直在供應商管理中採用，直到今天，如果公司組織培訓，絕大多數老師還在把ABC分級法當做新知識講給企業的採購人員聽，如果公司想取得供應商績效改善,普遍採用的供應商ABC分級法,是最起不到什麼作用的,甚至鬧笑話,它是事後統計,而且不同類別的供應商同場競技,混為一潭,這種ABC與其說是差異化,還不如說是無差異化,除了80-20原則在做怪,更有長尾效應在裏面, ABC是基於採購金額和採購量，20%的供應商佔有80%的採購金額，而另外的供應商，則佔有80%的採購類目，今天企業普遍面臨的多品種小批量採購困境，是來源於這大多數的供應商，種種有關供應商配合度的問題，根植於這些多品種小批量的供應群體。
供應商績效考評？他們的績效也是採購系統的績效，用ABC法怎麼評，都有一條“非優秀”供應商的長尾巴在後面,即使把這次考評的"差"供應商全換血,下次考評還一樣，80-20是根本不需要統計的規律，逃不掉的。(你找來的替代供應商,就一定交貨績效好嗎?這本身就是個未知數),於是開總結會的時候,工作報告變成了:"看,我們經過考核,發現B級以上的供應商居然只有10%!" 可算是立了大功了,發現了如此大的秘密.採購供應部門其實不應該把發現供應商差作為工作總結的,我們是幹什麼的嘛,這不是給老闆上眼藥嘛! 就象部門經理對老闆彙報,我們部門員工XXX太差了,影響了部門的工作成績,這不是笑話嘛,要經理是幹什麼的?況且，除採購之外，其他像SQE，JQE這樣的專職供應商管理人員，統統都暴露在長尾巴裏的烈日和暴雨下。
我們說供應商差異化管理,不論是diversity也好,classification也好,ABC考核都不是這裏面的"分級管理",ABC是一種自然分配結果,不是分級.
分級是為分類服務的,在同一類別裏面再分等級,這個等級是指供應鏈等級和供應商發展階段等級,是事先有目的地定義和規劃的,不是事後考核的分數結果.
關於供應鏈等級,它可以按照產品結構功能構成的,tier1,tier2,tier3......或者是按照產品實現過程(專案),如協同研製,一級研製,二級研製,一級加工,二級加工..或者是根據供應商的供應等級,解決方案級,組配級,配套級,單一零件級....
如果對那些標竿企業瞭解足夠多,會發現,他們的確也有供應商考核辦法,同時另有供應商分級方式,不同的公司採用的辦法也不同.但二者是分開的.甚至一些公司的考核辦法也儘量不採用ABC,而是具體的指標看板,如品質交期和服務水準的單獨指標顯示.
曾經和長安福特的配套供應商們進行座談,說到再下級供應商的管理,大家都反應,ABC分級法用了多少年了,還在用,參加各種培訓還在講,從來沒有變過樣,考核了又怎樣,罰款扣款換掉都沒用,換掉找新的考核結果更差,考核起不到效果,分級有意義嗎?
考核能不能起到效果,是另外的問題,但是分級管理卻有比改進更大的意義,有一家國內發展很快的做節能設備的企業,他們在短短幾年內就成為行業最大的,而且國家扶持,他們地處偏遠,所有零部件要靠全國範圍內的採購組織,而研發是他們自己的,當然供應商也是自己找,自己談,自己跟進,大小供應商都自己管,結果每年僅僅駐紮在各地辦事處的供應商輔導和檢驗人員的差旅開支,就達到一千多萬,後來公司搞供應商分級,把分散度大的供應商,交給不同區域的主要部件供應商去組配,自己的人員只去主要供應商那裏跟進,這項費用降低到剩下零頭.
所以,我們不需要去討論ABC分級法到底是不是有效的供應商分級法,它就不是供應商分級法,而是某種財務上的自然分配.這是兩碼事.
寫這個文章的時候,我女兒又在邊上唱:"I can say my ABC!" My ABC,自己的ABC,ABC是世界的,但是ABC的內容,還是自己去定義的好.
世界上沒有差供應商（七）---微笑曲綫的哭泣
推動供應商降價創造利潤嗎？請再看一眼這個句子，這句話和cost down區別大了。
關於推動供應商降價的探討早就是一個焦點話題.今天的cost dowm，就像周潤發在英雄
本色裏說的：“外面已經開始屠城了！”
"成本降低就是創造利潤!""推動供應商降價最直接地降低了採購成本!""所以推動供應商降價能創造利潤!" 這是經常聽到的.那麼這個三段論是否就完全成立呢? 我明確聲明觀點，首先成本降低和創造利潤並不劃等號，省一分錢不等於賺一分錢，其次，推動供應商降價未必能創造利潤，往往賠都不知道怎麼賠的。至於降價是否真正降低了採購成本，那還要決定於品質。
"付出太多是不明智的. 但是付出太少更不明智當你付出太多, 你損失的是一些錢而已.當你付出太少, 你可能失去的是一切, 因為你買 的東西沒有能力達到你要得到的價值.生意的平衡不是付出少少而得到多多.如果你面對最低的報價,它將給你增加最大的風險。如果你接受了,那意味著你將在其他方面付出很多真正物美價廉的事情並不多見." ------英國思想家 John Ruskin (1819-1900)
希蠟神話故事中的人物西緒福斯由於他背叛了宙斯，死後被打入地獄受懲罰。每天清晨，他都必須將一塊沉重的巨石從平地搬到山頂上去。每當他自以為已經搬到山頂時，石頭就突然順著山坡滾下去。這作惡的西緒福斯必須重新回頭搬動石頭，艱難地挪步爬上山去。
石頭順著山坡滾下去是大自然的規律,重力勢能轉化為動能的簡單原理.如果我們想要的是這種動能,或者其他伴隨的效果,比如雪球越滾越大,那首先要發現一種勢能的源泉,物理學上也稱之為"場".例如電磁場,萬有引力,氣壓,液壓.沒有"場",要的轉化效果就不會出現.能量轉換總是要有場的.
實際上經濟領域也是一樣的,要實現價值的轉化,要有場的存在.就象人們的需求是一種場,它決定價格的漲跌,產量的多少.
成本降低要想轉化為利潤,有個前提條件,要有某種場的存在.這種場並不那麼容易找到,不同的企業,這個能量場是不同的.但是,場的描述卻很簡單---什麼推動了公司錢的流動,或者說推動錢來的場在那裏?
你可能會感到驚異,這不是常識性問題嗎,你會說,公司的錢是從市場上努力賺回來的,是客戶滿意後願意購買所支付來的.是銷售額去掉成本後剩下的. 這些都沒有錯,但是,這是財務觀點,而不是經濟學的觀點,財務是計算利潤的,它本身並不創造利潤,而經濟學才是研究利潤源泉的工具.
我們都喜歡手機,就看看手機市場吧,這些知名品牌擁有者的錢是從哪里來的?是從消費者腰包裏掏的嗎?是在市場上打敗對手贏的嗎?
要回答這個問題,必須瞭解,經濟學中利潤的意義是,利潤是對資本擁有者或經營者所承擔風險的回報,這個回報本身是否存在,是不確定的.利潤往往也是一種成本.所以,企業的努力是企圖找到這種回報的確定性.我們只能說,這裏面有一些大品牌擁有者從市場上賺錢了,比如三星,但不能說,錢就是從市場上賺的.
在市場上打架如同戰爭,戰爭首先是花錢的,能不能打贏是另外一個問題,產品頻繁更新換代,降價風潮,廣告戰,這些是在賺錢嗎?這都是在花錢,大把的錢,巨額的錢,摩托羅拉的V3全球銷量達到六千萬部以上,多麼成功的數位,它在這個產品上賺錢了嗎? 它的手機事業部當時整個都快開不下去了.
那麼他們總體上是不是在賺"錢"?當然是了,不賺錢他們就倒閉了,錢從哪里來的呢?場在哪裏?一種回答是:科技含量賦予了產品以增值價值.這個說法曾經是對的,手機剛在市場普及的那個時候是這樣的,很多年過去了,今天,這還是錢來的場嗎?山寨機都普及了,那就不是手機了嗎?
看一下他們在市場外面的尾巴,第一種錢場似乎就找到了,當市場壓力越來越大的時候,供應鏈上的"料差"就象山坡的高度差一樣,成為一種勢場的力量.誰能賺錢或者誰賺的多,決定於誰從尾巴上吸血更厲害.逐級的"料差"吸下去.這個道理用不著深入分析,有採購背景的都知道.
這樣一來,就立刻掉到誤區裏去了,似乎壓榨供應商而產生的料差,就是今天的利潤源泉.於是,大家都看大企業是這樣做的,這樣表現的.可是我們順著尾巴往後看,"料差"到了原材料市場,就不是那麼回事了,那個市場風頭一變,從上到下的勢能就沒有了,剩下的只能是---料差來自於廉價勞動力所賦予"物料"的價值逆差.
當我們大罵這種經濟剝削的時候,同時也在學著做,可是最大的問題還不在這裏,我們沒有找到真正的勢場,勢場有個最核心的特徵,封閉性,一定要可以把一個能量圈自封閉起來.
繼續回答那個問題,他們的錢是從哪里來的? 可不要忘了,錢是一種資本,他們都是上市公司,追求市場份額的同時,推動錢來的力量是什麼?是資本市場.資本市場的錢又是哪里來的,炒股的朋友就知道了,股民手裏來的,股民的大多數是誰? 在料差市場上被剝削的勞動力,轉回來了.
於是,圈子畫圓了,這才是錢來的勢場,資本和材料一體化的封閉圈子.
如果我們向他們只學壓榨供應商,那就麻煩了,我們大多數企業都在中間環節掙扎,在著名的微笑曲線中間，本身就是被人家賺料差的,還要"助紂為虐",越壓價格,越是為別人賺料差,就象成了一個一個強力的泵，在為人家的“勢場”增加能量，自己的利潤空間呢?逐級壓下來,越壓越小.
既然我們往往不是那些龐然大物,那麼只是感歎這些也無濟於事,企業要找到自己的利潤勢場.要麼想辦法真的從市場賺錢,要麼上市,要麼有本事搞定銀行,要麼能從其他管道融資,有門路的可以靠政府關係,沒門路的靠發展服務領域,或真正打造科技含量,辦法多得很,只要找到真正的勢能圈.否則,有兩個山谷在等待著我們(財務平衡點),每天推石頭上山,推上去,滾下來,這裏推上去,那裏滾下來,這個推上去,那個滾下來.無論往哪個方向推,結果都是成本反而高上去了.
經濟學的潛規則:物料是沒有成本的,成本只來自于人的行為.
壓價格也是要做事的,壓價格就要去辛苦談判,就要去付出更多的成本管理供應商,甚至就要有增量訂單(庫存)做為條件,否則供應商徹底不願意做了.
為了降價所做的事越多,成本越高.那麼推動供應商降價創造利潤嗎? 最後不過是微笑曲線在哭泣！這背後又何止是微笑曲線，還有三條曲線等著玩你。
(本文與供應商降價策略並不矛盾,創不創造利潤是一回事,要不要供應商降價是另一回事,如果有辦法讓供應商自覺自動降價,或者上門來求著要降價的話,那當然要提倡降價了)
世界上沒有差供應商（八）---令人頭痛的供應績效評價
供應商評價是一個系統化的管理行為,這裏是供應商評價系統的框圖.
階段一,極少有公司能這樣做,當然,這種策劃也比較前沿.
階段二,相當多的公司都有在做.
階段三,基本上公司都在做.
階段四,公司都想做或在做,但是不容易做出結果來.
如果階段一沒有做,自然階段四就不容易做出結果.還會影響到階段三中的供應商發展評價.
看起來要做完全的話,有點複雜,但是,在具體執行的時候,其實只是流程習慣,不同的角色做相應的工作,問題在於,公司有沒有建立這個系統:
1.ERP系統能做到嗎?--需要資料的持續支援,如果沒有ERP系統,或者系統本身就不完善,
靠人員工作量會增加,大家有勤奮到這種程度嗎?或者大家忙著執行本職的流程已經累得不行了,有時間做這些嗎?
2.這不是單採購部一個部門的事情,公司有跨部門採購團隊嗎?
3.人員有經過足夠的培訓嗎?
4.總體採購績效的評價方法有建立嗎?
但是,公司情況各不相同,管理水準也不同,追求完美有一個過程,眼下的日子也要過,要不然給老闆交不了差.
目前為止，供應績效評價有以下幾種類型，都是企業已經採用或正在探討中的，
第一種,績效入口,適合於基礎好的公司,有KPI或平衡計分卡系統,評價指標由內到外,由上而下,這時採購指標和運營指標是掛鈎的,也就是說,生產運營系統的人(PMC)也在其中.然後再通過採購和供應有關的職能人員在自己所屬的工作物件範圍內,分解到對供應商的評價,這種方法最徹底,也最有效.要成本降低也好,要提升品質也好,要改進供應商績效也好,最終都落實到人的工作指標.
考評所有的供應商，且檔規定好考評什麼、何時考評、怎樣考評、由誰考評
事先確定好考評指標、並通過資訊系統自動計算考評結果
考評指標明確、合理、與公司的大目標保持一致
考評指標具體，考評準則體現跨功能精神
考評表現回饋給供應商並通報到公司內部相關人員
組織供應商會議跟進相應的改善行動設定明確的改進目標
第二種:最最簡單的,適合於非常傳統的制造型企業,沒有建立什麼系統化的供應管理,只評價交貨品質,交付及時性,採購部門只是做個匯總,具體評價的資料由品質和生產部門提供,事實上,對於事後總結性來說,即使是世界頂級企業,也有採用這種最簡方法的,比如福特,基本上就只評價品質,和幾種交付(說白了就是送樣和訂單實現率),他們確實有相當複雜的評價體系,但都放在了採購前期,後期就很單純了.價格和成本早就鎖定了.
第三種,適合於成本壓力大的公司,除了上面的之外,再加上成本和價格,這種情況對採購人員的要求就多了--這些東西都伴隨著細緻的分析,需要採購人員有基礎.
價格水準：往往同市場行情比較、或根據供應商的實際成本結構及利潤率進行判斷；
報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明（分解成原材料、加工、包裝、運輸費用、稅金、利潤等以及相對應的交貨與付款條件）；
降低成本的態度及行動：是否真誠地配合本公司、或主動地開展降低成本活動，是否定期與本公司檢討價格；
分享降價成果：是否將降低成本的好處也讓利給顧客（本公司）；
付款：是否積極配合回應本公司提出的付款條件要求與辦法，開出付款發票是否準確、及時、符合有關財稅要求。
第四種,年度需求滿足率分析,這種決定於前期是否有差異化管理.
第五種,通用型的,綜合了品質,交付,服務,客戶滿意,成本等因素的評價,到處都找得到介紹的資料,問題是,通用型的都在用,可就是沒有用,起不到想要的效果.
所以,要麼是最簡單的,要麼是最完全的,要麼是,想要什麼就評價什麼,比如,非常想要降價就評價與降價有關的.
但是,供應商評價最關鍵的,卻不是評價方法,而是前期的差異化管理的部分,事先策劃的分類分級和供應商發展計畫,差異化之後,針對我們需要的不同類別和等級的供應商去評價,得到的結果最終是"給供應商分配下一步的工作.如果要評出優良中差,那也是同類同級才能比.否則,無數的企業也正在這種痛苦中:只要所有供應商混到一起評價,那就起不到效果.
如果要寫評價報告,層次法比較好,例如:
今年共產生多少筆的採購需求
這些需求分為XX類----統計列出類目
每一類需要什麼樣的供應商--定位
需求的現有滿足程度如何?
現有供應商針對每一類的列表---歸到類裏
評價方法(是品質,還是成本,交期?還是專門指標?)
每一類的評價結果比較.
接下來很關鍵--明年XX類供應商,我們可否擴大其供應範圍,可否擴大其訂單比例,可否讓他們配送?是否再給他們降價比例?是否要給他們更及時付款方面的獎勵?---這根據評價結果給出意見.
哪個範圍的供應商還比較欠缺,作為明年的尋找和發展目標........
就象戰爭指揮部裏面的情形,通過評價,能畫出一張供應商分佈圖來,那是最好的了.
世界上沒有差供應商（九）---喜洋洋大戰天線寶寶
我的女兒剛好五歲了，從她兩歲多以來，象所有孩子一樣，電視是她成長過程中不個缺少的一個內容，有時候大人也會頭痛，總看電視對孩子身體不好，但是不讓她看，又鬧得不行。
兩三歲的時候，她看天線寶寶，說實在的，天線寶寶可真的讓大人受不了，造型簡單，對話重複，我印象最深的是只要她以看電視，屋子裏就一直不停地傳來“爸爸奶昔，爸爸奶昔，爸爸奶昔……” 沒完沒了，搞到我快瘋掉。天線寶寶一無情節,二無太多變化,就是簡單的一些隻言片語,一遍遍重複的簡單動作.我女兒的性格卻是極其好動的,爬高上低,又唱又跳,一看天線寶寶她卻老實了,我不喜歡她看天線寶寶,寧可讓她動,我認為天線寶寶會導致孩子弱智.
可是天線寶寶在全球的成功卻是不可磨滅的,以至於迪士尼的創意師們都困惑,這麼一個低能低成本的作品竟然把他們的米老鼠唐老鴨,貓和老鼠都從收視率榜上踢下去兩年都不止.其實,天線寶寶是站在幼兒的視角上制做的,雖然我女兒超級好動,但是認真觀察的話,會發現她的動作都是重複的,一遍一遍,而貓和老鼠則是成人視角,情節是社會型的，畫面跳躍，變幻複雜，當然貓和老鼠的模擬人性化和站在孩子們追求成長的視角也是很成功的.
天線寶寶是一個50萬美元創業的小製作室開發的，製作人將自己關在幼稚園的爬行班裏長達數周，將自己變成了一個小孩子，從而看到了孩子的世界，孩子的世界是重複的，大人的世界是變化的。天線寶寶的成功使他們成為BBC旗下的一員。
四歲的時候，女兒看是看中國的動漫成功典範----喜羊羊和灰太郎，這個其實是商業策劃的成功，節目本身的創意卻不得不說有抄襲嫌疑，幾乎就是很久以前藍精靈的翻版，但是喜羊羊也是成人社會化視角的，否則為什麼那麼多女白領叫嚷著嫁人要嫁灰太郎呢？不過，在女兒的生活中，也許是伴隨著成長的必然，喜羊羊是徹底擊敗了天線寶寶。
什麼是視角？我們常說，站在客戶角度，角度和視角一樣嗎？我和一個專業人士聊過，她是一個藝術編輯，她給了我肯定的回答，兩個是不同的，角度是一種遵守與服從，視角是客觀的，它就是指“感同身受”，看到他人所看到的，體驗到他人所體驗到的。
接下來，她有舉了兩個例子，王家衛曾拍過一部武打片東邪西毒，雖然打得很厲害，但是是女性視角的，詹姆斯卡梅倫的泰坦尼克號，雖然賺取了全球無數女觀眾的眼淚，但是是男性視角的。這兩個例子一舉出來，我就知道了，視角這個詞並不簡單。視角是藝術家打造出的“產品”的藝術價值呈現點，是以觀眾的細分群體所體驗的感知點去定義的，和導演的性別無關。
我無數次地被企業代表問關於供應商管理最頭痛的問題：
1.供應商很多與高層有裙帶關係怎麼辦
2.供應商中有很多手工作坊，一個老闆幾個員工
3.供應商不配合，小單都不想接，更不用說品質改進了
4.供應商是客戶指定供應商，沒法搞
5.供應商是全球著名企業，店大欺客。
6.供應商是行業獨家，不聽話。等等等等
如果我們腦袋一轉，就會發現這些問題多有意思，一個共同點是在說三個字：”搞不定！“我搞不定供應商了,或者在這個問題上我該怎麼搞定供應商."那麼多的書籍文章,那麼多的培訓課程,都在講和供應商發展合作夥伴關係,可是到了企業實際情況呢,大家天天都在想怎麼搞定,合作夥伴關係成了口號.
還有，我們都喜歡在同事，朋友面前拍著胸脯說，我這個人對事不對人，可是再看一眼這些問題，只要一遇到供應商，所有人都變成了對人不對事，那全都是把供應商當成了一個”別人“，賦予了他們”人“的某種特性，看不順眼。
"搞定"是什麼視角呢?很明顯,是把自己放在了供應鏈最頂級顧客的位置.可是,在談"搞定"的時候,真正位於供應鏈最頂級的廠家能有多少呢?事實是在中國境內,連同那些世界500強企業設在中國的工廠,很多也都給別人做OEM.
"顧客就是上帝,我是顧客,你是供應商,我要搞定你!" 這種思想根深蒂固.可是請你簡單地在紙上畫:終端市場--最終顧客--一級供應商---二級供應商---代工廠.......-----原材料供應商,然後把貴公司的位置標明在中間合適的位置,你平時感受到的是什麼?當所謂"搞不定"你的供應商的時候,後果是什麼?後果往往是大皮鞋由你的客戶那裏踢過來,搞不定所受的氣並不是供應商的氣.將心比心,是不是也可以說你的客戶搞不定你呢?
這樣搞來搞去的視角何時了? 而且千萬不要覺得這只是大魚吃小魚,小魚吃蝦米的簡單遊戲規則,並不是一級一級的食物鏈,你試試搞一搞原材料供應商,他們一跺腳整鏈都停滯.有一次我在一家公司的辦公室,總經理居然是個剛大學畢業兩年的女孩子,正聊天她接到客戶的投訴電話,說了三句話不到我聽到裏面說:我們是你們的客戶啊!" 這女俠一巴掌拍在桌子上:"在我們公司,所有供應商享受跟客戶同樣的貴賓待遇,他們每次來我們都請吃飯的,他們都是我們的原材料供應商,難道在你們公司裏,供應商就該下地獄?你們是做商業的嗎?"我聽到裏面先是閉嘴了半分鐘,然後開始解釋並緩和氣氛.
我們都聽說過微笑曲線,最上游和最下游,都有可能牛,越在中間,日子越難過,常聽人說:"我們上有老,下有小."我只能說,越是上有老下有小,選對視角越重要.
沃爾瑪”搞定“供應商可謂心狠手辣，但是看看他是怎麼”搞定“的？明明是全球頂級的零售商,可是他的公司宣言竟是:"我們替我們的顧客採購物美價廉的商品."他為什麼不喊我出售物美價廉的商品給顧客?反而選擇了一個供應商視角,而不是銷售視角,所以才獲得了巨大的成功和威力,眾所周知,沃爾瑪"壓榨"上架供應商的手段是全球典範,把讓利空間留給了顧客,著名的VMI和倉儲配送式超市也是沃爾瑪的首創.這幾乎成了供應鏈管理史上的標誌.
沃爾瑪的例子可不是點到為止，當你苦惱搞不定供應商的時候，請先想想假如搞不定誰會給你一腳，往往是你的客戶方，你未必是客戶，誰是供應商？你才是供應商，或者你才代表供應商，如果這樣來想，就會找到”搞定“供應商的辦法，既然你代表他們，那你就是他們的領導咯，否則為什麼叫<供應商管理>呢？嘿嘿。。。。。。關於視角的具體運用，後續文章將會闡述。
世界上沒有差供應商（十）---你的脈搏，我的心跳
學過電子的都知道，一台電腦運行的基本原理：信號電平，驅動電壓，指令集。
學過供應鏈管理的都知道，使供應鏈運轉的三個基本流動：物流，資金流，資訊流。
學過電子的還知道，幾種元素的運行條件：時鐘脈衝。
學過供應鏈的卻未必知道或者忽視了，讓三種流動順暢運行的條件：節奏問題天天有，今天特別多，但是也特別集中，每年，我都會從不同企業收集到很多供應商管理遇到的問題，但是進入這兩年，問題卻越來越集中到：單元訂單數量有限，供應商配合度不夠。
單元訂單數量有限不應是問題的一部分，產品越來越多的客戶訂制化，多品種小批量，當然單元訂單數量少了。
這個問題的提出就有問題，單元訂單數量有限，看起來是供應商不願配合的原因,有邏輯關係，其實生活中充滿了這種偽邏輯。
我女兒昨晚發燒，今天她沒能去成幼稚園，這個貌似的因果關係似乎沒有什麼懸念？當然有，她昨晚發燒昨晚就完全退燒了，她今天沒能去成幼稚園是因為今天是週末，幼稚園不上班----所謂懸念，往往是如此簡單的事實。
訂單數量有限是事實，供應商配合度不夠，真的就是因為前者嗎？
我們看看這背後隱藏的邏輯多有意思，既然說供應商配合度不夠，那一定是他們已經是你的供應商了，簽了整體採購合約，而且至少到現在他還沒有宣佈決裂，所以才會說“供應商不配合”，他既然簽了，而且供應關係處於有效狀態。那首先，訂單數量有限，不關供應商事的，是公司自己的事情。
至於供應商配合度不夠，那確實是要問的，他為什麼配合度不夠？ 即使他嘴上說因為訂單少，那是他沒有和你說心裏話，訂單少成了一個藉口,甚至可以認為，這是一句客氣話，因為他不好意思說咱們兩家的舊賬還沒清完，叫我怎麼配合，他說出來，就成了要賬的了，而且，你也不是能幫他解決這個問題的人。
下面這個圖稱為供應商敏感度分析，如果確實是因為訂單數量少，供應商不接單，那是第一位的，因為損益平衡決定了他如果接了單，確實是虧本，或者是供應商被採購的初始承諾騙了，其實沒有那麼多單，但是採購忽悠了供應商，供應商懷恨在心。
但不管怎麼樣，第一條反應在雙方的價格談判上，和後續訂單量不是一回事。
這第一條，其實也不關供應商配合度的事情，它總得活吧。所以針對這個情況研究如何用供應商管理系統的優化來解決，還不如研究如何更好地騙供應商。而且，這個也只有對新供應商才適合，他們大不了就不接這個單。那麼已經建立合約關係的呢？也就是我們所說的：“供應商配合度不足。” 但是，他畢竟已經簽了合約,那麼價格就是談妥的了，所以，在這個圖上，價格問題就沒有包括在內。
再看後面的，緊跟其後的就是“付款不及時”。這就是供應商心目中的“採購人品”，再小的單，現款現付而且絕對做到，試試配合度上不上去？採購合約的標準條款，一般稱為付款週期，簽了，簽了有用嗎？付款週期三個月通常變成了，到三個月，供應商才可以開始催款。
什麼叫付款週期，不就是一種節奏嗎？約定的節奏做不到，導致資金流受阻，這個已經是大面積的普遍現象。這個叫質量人員出來參加再多的培訓，請教再多的諮詢顧問，也是白搭。
再看後面，資訊不對稱這個是自然規律，但是溝通不及時，這個就是供應商管理的問題了。誠然，品質人員可以用足夠的敬業精神，專業技能，助人之心，溝通技巧來和供應商建立好關係，就象這個系列貼子裏提到的那樣，供應商溝通不僅是品質人員來做的，採購與供應商溝通更密切，更本質。
我們來看下面這家公司是怎麼做的？訂單少嗎？確實少，三個月不見得有一張單，但是，每週固定時刻，滾動的一份訂單預測，發到供應商手裏，你不是不看嗎？看不懂嗎？我每週都發，等到真的有訂
泛網一搜,你會找到太多的知名企業的供應商審核和評價辦法,一傳十,十傳百,於是很多開始進行供應商管理系統建立和改進的公司都擁有了供應商評價和審核標準。
可是,提出問題的越來越多,往往是,按照評價標準,現有供應商幾乎沒有合格的,開發新供應商也幾乎找不到合格的,東西總要買,生產或新產品等急用,採購部成本和時間壓力又大,不好處理。
這個問題是個普遍問題,是供應商管理和開發最大的誤區,拿著標竿級的標準,去評價你的供應商,寫的條目越來越細,要求越來越多,能有多少供應商合格? 不妨思考一下,你要的是什麼供應商。
我是在建議放低標準嗎?不是!我進行了大量企業實際調查,在過去兩年裏面,接觸了近兩百家企業,以上情況都存在.建議放低標準無疑是不可行的,問題其實只有一個,你究竟要什麼樣的供應商。
比較專業的供應商開發人員可以立刻舉出很多條款,那些條款仍然是來自對標竿企業相關資料的學習,可是唯獨聽不到,究竟要什麼樣的供應商.有一個非常奇怪的現象,當被問到貴公司有幾份供應商調查表或供應商審核表時,肯定都是有一份.當你拿著尋找副總理,外經貿部長吳怡女士的標準去評價一個應聘辦公室清潔員的阿姨的時候,她能合格嗎? 她的GAP怎樣去衡量?如果我們用金錢去衡量,你就知道,阿姨要成為吳怡,所要付出的成本和吳怡成其為吳怡的成本哪個高,恐怕阿姨需要的成本達到天文數字,她也成不了吳怡。
很多朋友喜歡言必稱DELL,我們就談DELL,我和他們的海外OFFICE,國內OFFICE都曾經一起工作過,如果你瞭解DELL的供應商開發,他們對不同的供應商有不同的評價標準,細到什麼程度?今天要找螺絲供應商,拿的評價資料一定是螺絲供應商的標準,製造過程考察項完全是螺絲供應商的,明天去評價潛在的PCB板供應商,拿的完全是PCB的,我們可能會說,DELL當然厲害了,我們怎麼和DELL比?
DELL也是由人組成的,那些細分到嘆為觀止的資料並非是因為他們是DELL,所以就有人願意給他們,那些是他們的每一任供應商開發人員自己在那之前結合自己的經驗,或者查找有關行業資料和資訊或者進行以往供應商訪談然後加班加點寫出來的,他們和我們一樣是肉長的供應商開發人員,風裏來雨裏去到處跑.人來人往,就為DELL積累了一筆豐富的供應商選擇和評估標準庫.DELL在招聘供應商管理人員時的首要條件不是有過多少年的採購或供應商管理經驗，而是在某種工程背景上有過多少年的經驗。
再看其他的標竿企業,說三大汽車公司吧,他們打造了我們可以效仿的供應商sourcing標準,可是實際操作的時候呢? 瞭解B2B電子商務的朋友可能接觸過電子招標,招標條款上的要求是很個性化的,有時三行的調查表就解決問題:
1.貴公司是否曾經給國際汽車知名公司供過貨?是哪家?
2.我們現在尋找的這個零件是一個大量採購專案,未來三年內不會更改,所以貴公司願意
為我們備一定量的庫存嗎?
3.因為是大批量零件,我們對供應品質的要求是小於20PPM,貴公司能做到嗎?
僅此三個問題已經足夠,因為完全表達出了:"我想要什麼."這個問題.下一次招標是別的零件，自然提出的需求就可能完全不同，評價標準也會不同．
你可能會說,這還不容易嗎?這可不容易,不信你也試一試這樣發出招標需求？
我們看下面這家公司為什麼遇到困難?這是一家歐洲著名企業,他們是全球石化行業和食品化工行業的管道傳輸裝置生產商,他們的客戶在世界各地都有,但是管道設施我們可能瞭解,其中主要的傳輸泵只有一台,這就導致批量非常小,而這類產品都是有一定體積的大型鑄造件,還是要求防腐的金屬材料,主要工藝是靠手工或大型設備,這屬於傳統工藝,因為其能耗高,歐盟日益增加能耗壁壘,所以他們準備到中國來尋找遠端製造供應商.來自瑞士,芬蘭,英國的專家組到中國來做sourcing,輾轉各地半年,發現中國在輕工自動化方面的製造能力已經達到國際先進水準,而恰好是這樣的傳統甚至手工工藝,卻落後於國外幾十年,到現在仍被作為傻大笨粗的產品,只有一些非經濟發達地區的鄉鎮企業或重工業地區才有,而廠家的管理水準也非常原始,與評價要求相差甚遠.這半年的成本有多高?那可是三國的專家啊.
我有幸被一些海外大企業委託尋找合適的中國供應商,我沒有立刻到處跑,把精力花在了客戶身上,一定要挖掘出來他們真正想要什麼樣供應商,經過數次訪談和客戶引導,收集了如下資訊:
可根據客戶提供的零件圖和模具圖開發模具和鑄造工藝—他要的是設計能力
工藝要求為失蠟鑄造或樹脂砂鑄造---他要的是工藝能力
鑄造材料為指定成分的不銹鋼，或其他合金---仍然是工藝能力
不得少於三台兩噸的工頻電爐----他要的是產能和設備能力
鑄件最大輪廓尺寸1.2-1.5米---工藝能力
單次鑄造重量達到80公斤以上---工藝能力
有外貿報關資格和能力，直發海外終端客戶---貿易、物流能力
多品種小批量，準時交貨----這是生產運作及交付能力，他自己是以多品種小批量準
時交貨的方式供給石油、化工、食品等世界著名企業，要求同等能力
資金實力可以支持三個月的回款週期---財務風險承擔能力，資金實力
供應商需要遵守客戶方完備的品質管制系統和相關國際標準---品質控制能力
可是這算是發掘出了真正想要的東西嗎?不是,因為第二輪電話調研的時候,遇到了多家廠商的拒絕.拒絕的因素如下:品種批量比是多少?批量小到何種程度?小到一定程度頻繁更換模具費用怎麼攤法?極小批量產品頻繁直發海外,相關的附加費用誰負擔?......這些拒絕的因素看似明智,但是普遍沒有看到這裏面的有價值的機會:
這不是一次普通的現貨採購,是歐洲企業遠端製造單元的轉移,候選供應商有可能成為一個製造基地,歐洲的專家會轉移過來對他們進行全方位的扶持.
貨品單值很高,儘管批量小,但是品種累加起來年採購金額初期就可以達到幾個億.(但是與之匹配的供應能力要求是能夠快速切換型號,在這種情況下供應商還要有錢賺)
外貿信用付款的確定性,儘管三個月週期有些長,但是一但合約簽定,付款卻是確定的.
到現在為止,這些資訊能成為真正的Sourcing動因嗎? 仍然不是,如果再綜合挖掘一次,就到達目標了,要實現這個採購專案,需要的是供應商的財務能力和足夠的生產組織能力.
達到這一步,我們的解決方案就立刻鎖定了----瀕臨轉型的不景氣的國有大型機械製造企業.有沒有搞錯!這也能匹配上?
我們站在供應商一邊來看,這裏面有歷史綜合因素所帶來的"廢墟優勢",如果談採購,中國是一個特殊的國家,今天無論是先進的供應鏈管理理論還是全球採購模式,都是美國式的採購,而美國式的採購管理,真正成型是在二戰期間,但是二戰期間還有另一種採購模式,那就是蘇式計劃性採購,中國後來在計劃經濟階段是採用了蘇式採購模式,但是伴隨著改革開放,市場經濟,前蘇聯的解體,全球供應鏈在中國的迅速擴張,原有的採購模式也解體了,計劃經濟下的採購模式是和整個國家財稅管理制度一體化的,國有經濟都是一樣的.
仍然停留在舊模式下而有待轉型的國有企業有什麼"優勢",按照原有經濟模式,設施設備固定資產投入幾乎攤銷折舊殆盡,大而全,大型鑄造設備齊全閒置,仍然要養活員工.在此前提下,只要有大量訂單,國家有制度給他們,可以產生形勢上的"淨賺",不計原有固定成本,這樣,又可以養活員工,而能耗方面,也可以攤入計劃經濟成本(計劃經濟並沒有滅亡 大型國有企業的技術水準和員工素質可不差,各項管理制度完備(尤其在安全,社會責任,環保,品質體系方面,應有盡有還是高分 在困難情況下,他們珍惜訂單機會,重視品質和供應責任.
果然,我們鎖定的潛在供應商與客戶一拍即合,以至於過了兩個月,客戶打電話來:"你們找的這個供應商合作態度非常好,有一批品質出了問題,按規定要罰兩萬元,這邊電話一打過去,沒有任何反駁,錢就匯過來了.
精確鎖定採購需求可不是一件容易的事,它往往被那些紛繁複雜的所謂標竿標準,先進管理模式所淹沒,你隨手就能列出的表面需求,往往不是你想要的.
吳怡還是阿姨,這的確是個問題.世界上沒有差供應商,只有不匹配的供應商,不匹配的原因是企業總是拿著泊來的所謂先進評價標準的燈籠去照供應商,看到的都是陰影,瞭解了自己的真正需求,你會發現,你看到的將是他人的優點,和你的真正需求相匹配的優點.
供應商的Sourcing首先是一門研究自己需求的學問，而不是研究用來照供應商的燈籠．
世界上沒有差供應商（二）---我看青山
"我看青山無限好,青山看我亦如此",有一次在溫州為一個客戶考察供應商的時候,週末他們派車安排去樂清雁蕩山玩一下,登山的途中,看到一處山坡的草地上有一個牌子,牌子上寫了這句話,這是一個公益性的標語,古人的原話是:"我看青山多嫵媚,料青山看我應如是."
那次考察不僅僅是考察哪一家供應商,那是一個複合型的需求,因為顧客要的是一個重要功能部件,而在那之前該部件總成是在國外才能購買到,是一個行業細分範圍內相對的標準部件,但是在國內卻仍找不到替代品,不用說,採用國外的成品成本肯定是高.
這個部件的特點是結構複雜,內部運動件多,全是鋁合金零件,要求加工精度高,因為靠運動件的組合動作來實現精確的輸出軸轉速,進一步帶動感測器,以實現精確的測量.
精確的需求分析是開發供應商的第一步,技術層面的表達只是輸入之一,我們要為客戶將技術需求展開到成本,工藝能力,加工水準,設備條件,下級原材料相關組織條件(供應商的子供應商來源),周邊配套生產環境(因為這不是一家供應商能夠完成的,是要依靠一個供應群體 最後達成一致,溫州是比較理想的地方.經過事先的管道聯繫,確定了溫州之行,這是一次多位一體的行動,考察評估,向潛在供應商表達需求,針對樣本和圖紙進行聯合技術分析,找出製造可行性和風險,確定客戶方下一步怎樣對供應商進行扶持的方案.
目的地是溫州的一個工業小鎮,該鎮都是家庭式的小工廠,工廠之間有千絲萬縷的家庭成員關係,但是從精密壓鑄到精密衝壓,精密加工應有盡有,這是我們事先的最重要的需求期望--加工能力集群.對於這種組合部件來說,單純靠供應鏈的縱向組織是難以實現的,必須是集群型橫向組織.
到達的當天,我們受到鎮裏各公司的熱烈歡迎,因為事先有充分的業務溝通,我們的客戶又是國外的知名企業,如果此行任務順利完成,這個產品是一個長線產品,可以維持多年穩定的需求增長.
但是,讓我沒有想到的是,當天的晚餐是我們沒有聯繫過的鎮長安排的,在江邊的一個酒店包了一層樓,所有相關的家庭工廠都叫去了,吃飯喝酒客套的情節自不必說,重要的是鎮長要大家拿出之後日程的合理安排,幾個主要的廠家排出日程,早晨幾點由誰去接到哪家廠,中午吃飯前一定有另一家廠來接班,晚餐由第三家廠來安排,這樣做的目的是為了實現公平,避免哪一家廠與客戶交往過密,以至於有背後交易.
更讓我沒想到的是,這種氣氛下,多家工廠迅速達成了高度的一致,時間表很快就排好了,在之後的日程裏,被嚴格地履行.這種安排,使我們產生了非常好的第一印象.
在到各家廠考察和溝通時,總經理們都是穿上工作服,一起到現場做說明,這倒屬於正常,那是他們的出身和經驗,但是在談到潛在的技術和品質風險的時候,他們都詳細說得出工廠歷史上,哪種品質問題發生的概率,包括鋁合金壓鑄件在加工之後才暴露出的缺陷是哪些,程度如何,而且他們出示的資料,絲毫沒有做假,有些零部件顯示出的潛在缺陷率可能達到30%,但是,他們對原因分析得一清二楚,我相信他們所說的,這些缺陷拿給誰,一眼看上去都不會接受,肯定是就地回收.他們出示了詳細的改進記錄,並且表示,這些也源於行業的技術限制,一旦零件精度要求比較高,又是全表面加工,缺陷率就很高,這是他們自己的損失,所以同行們都在研究改進方式.
這些情節在高級審核員的眼裏,往往並不算是什麼特別的優點,問題呈現,原因分析,改善措施,品質成本觀念,憑我的經驗,這只不過是企業的基本功而已,但是我看到的是他們踏實良好的工業素養,還有真實可信的合作態度,雖然他們沒有5S,沒有ISO9000.
本著精確表達需求的原則,我們也回應給他們詳細的技術分析和有關支援性資訊,各方面溝通非常順暢,行程結束後我們沒有拿事先的檢查表,而是專門做了一份詳細的考察報告,以及集群加工方案給我們的客戶,一次性通過,並開始第二階段的正式開展.
曾經在500強企業的採購中心裏,出於低成本的策略,我們幾乎由六個跨國部門組成團隊,去扶持一家海外總部莫名其妙地release的一個小工廠,那只是個木工加工廠啊,要扶持成通用汽車,寶馬,福特,大眾的音響解決方案供應商,但是據說老闆在劍橋大學留學的時候和總部的高級經理是同學,這次行動屬於投資型的建設,我們要把設備,工藝,管理系統,客戶關係,專案組織統統從歐洲轉移過來並本地化.在之後艱苦卓絕的一年裏,我帶隊參與並目睹了全程中這個聯軍的工作,來自十一個國籍的員工團隊每天早晨6點多隨車出發到偏遠的工業區去,路上我和他們開玩笑:"你們聽說過馬克思嗎?他說過,全世界無產者聯合起來,今天全世界無產者真的聯合起來了,聯合起來給資本家打工!"當那些世界級的公司從海外來進行資格認證的時候,我目睹了這個聯軍和採購中心的中國員工一起,用血肉築起長城,可以連續幾天不睡,準備各種資料,調試生產線,目的其實是保護這家供應商,不讓他們暴露在客戶的狂轟爛炸之下,歐洲人不習慣中國的生活,陸續病倒又爬起來.
當第一階段大眾的認證通過以後,這家小工廠的員工目睹了我們的工作方式,深受感動,由一個軍工企業退役上校出身的副總親自招兵買馬並帶隊,後續能夠獨立作戰陸續實現通用,福特,寶馬的供應資格,至此,原在歐洲的汽車產品生產全部轉產中國,我和這位資深的老工程師成了很好的朋友,他說這些其實都是你們的功勞,否則我們只能算是一個木工廠,我說:"不是,秦滅楚亡趙,而安陵以五十裏之地長存者,徒以有先生也!"老先生大笑.
一紙千篇一律的體系檢查表是片面的,正如一張水墨畫畫不盡層欒疊嶂,畫不盡橫看成嶺側成峰,只有置身於峰迴路轉之間才能相看兩不厭.
世界上沒有差供應商（三）---胎教的力量
我從來不相信胎教能起什麼作用，朋友的老婆--- 一個資深採購朋友笑了，她曾經屬於獨木橋一族，獨木橋一族是高壓力工作城市的典型現象，即懷孕了大著肚子上班，幾乎堅持到預產期，腿腫得象蘿蔔一樣，在公司走廊裏邁著遲緩的腳步，脾氣多變，沒人敢惹的形象。該群體名稱來自於一句歇後語“孕婦過獨木橋-鋌（挺）而走險”。
他老公也是我們這圈子的，昨天大家一起吃飯，還有其太太所在部門的女同胞們，當說到胎教的問題時，他們給我講了個故事，採購部的office裏面，電話聲常常不絕於耳，當然與供應商“疑似”吵架的現象也司空見慣，他們發現不同的人都有口頭禪，比如：你們到底想幹什麼？！還要我說多少遍？！你們考慮一下吧，那XXX的價格比你們低得多...... 大家總結其太太的口頭禪是：”你們到底交不交貨！再不交我不要了，後果不堪設想！”
接下來呢，她懷孕一直堅持上班的結果是什麼呢？她沒等大家說，就自己跟我講：“你還是相信胎教吧，我女兒三歲多了，每次鬧著要玩具，如果不給買，就說，到底給不給買？再不給買我不要了，後果不堪設想！”
茶餘飯後，大家難免談到今日之供應商，眾口一辭，每個人講不盡的供應商如何爛的故事，如同滔滔江水連綿不絕。
我經常思考這個問題，爛供應商是哪里來的，有人說是不明不白放行的，有人說是親戚朋友關係戶。可是他總還是個企業吧，我堅信，無論規模大小，沒有人辦個企業的目的是為了交不上貨，是為了把品質做差，沒有人在第一次接觸採購方的時候就是為了和採購人員過不去才來的，這是最簡單的道理了，如果他是這樣的本質，那恐怕乾脆直接關門就算了。
那麼是什麼原因導致他們在開始供貨之後變“爛”了呢？當然我可以用理論來分析，但是，我終於發現了一種新的動因，那就是“爛”供應商往往是胎教出來的。採購的懷孕期，即所謂的IP（Initial Purchasing）階段，一些跨國公司裏面在採購職能中設立了IP和procurement兩個部分，看到不少人在討論，究竟什麼是IP，什麼是procurement,其實並不複雜，IP是前期採購，是在下訂單之前的相關工作，procurement是後期採購，是在下訂單之後的相關工作，俗稱下單的還是跟催的。
供應商不是機器，是有學習能力的一個組織，IP階段包括調查，需求分析與溝通，篩選考察，樣本確認，談判等一系列工作，並不是因為這些工作做得不完善導致差供應商進來了，而是這些工作中，供應商也在對採購方的表現進行認知，他們往往是在逆反心理中學習了，這是人和人之間的學習，無論什麼樣的操作程式，什麼樣的管理模式，最後不過是人與人之間的商業溝通。所以，“爛”供應商是在胎教中孵化出來的。
今天一個小鄉鎮企業的老闆來訴苦:"你不知道我的日子過得有多難啊，總結兩個字，採購方的“吹”和“推”，最開始接觸的時候，都說，我公司多麼多麼有實力，原材料來源多麼充足，儲備多麼充分，生產規模多大，我們可以邀請你來參觀考察，真去看了，感覺也不錯，可是只要交一批貨，關於所有日後付款的問題就再也沒下文了。我心疼已經做過的單啊，又不能不做以後的單，越陷越深，所以我現在不是想辦法怎麼交貨，而是想辦法怎麼不交貨！你說說，今天我到哪里還能找到好的採購廠商？”
他是我的朋友，我知道怎麼能讓他開心一下：“你完蛋了，你被胎教了！”......
世界上沒有差供應商（四）---差異化
第一次聽到供應商差異化管理這個詞是一個在美國做電子化供應鏈管理的朋友來談合作時說的,他講他們的電子化服務中包含了供應商差異化,當時他用的是diversity,我對這種概念性的東西一貫比較敏感,我以為他弄出了什麼專門的管理模式,但是我相信他不是憑空捏造的,一定有不少人在進行這方面的研究,上網一搜,能搜到的線索還真是不多,大部分都是與企業資訊化有關的內容.
後來我詳細研究了他們的網站(網站做得很晦澀,而且如果沒有他提供測試帳號給我,無法進去看到實質性的內容),我才明白,原來類似於我們平常說的供應商分類,又查了一下電子詞典,那裏面很明確,diversity是分門別類,區別對待,我們熟悉的說法是classification--分級,分類.其實是一樣的意思,不過我挺喜歡這個說法,所以從那以後,就用這個詞了.
說到供應商差異化管理,這在企業採購中實際上是普遍在應用的,但是應用歸應用,能讓它真正發揮作用的企業少之又少.
第一種情況:
我經常在和企業相關部門談話的時候問,貴公司有供應商分類分級嗎? 有!我們把供應商分為ABCD四種,A是優秀供應商,B是良好供應商,C是合格供應商,D是不合格供應商,我們針對不同的供應商分配不同的訂單比例,或者決定取捨.
回答得"不錯",對流程很精通,於是我繼續問,這是貴司的分級管理,有分類嗎? 有,電子料供應商,塑膠件供應商,化學輔料供應商,五金件供應商.....問題就出現了,這是分類嗎?分類(Classification )是這樣的過程：它找出描述並區分類別的模型，以便能夠用來標記未知的物件,它是人類一種特有的能力,是一個主動去探索未知世界的創造性過程.一個供應商它是電子料供應商還是塑膠料供應商這還用得著分類嗎?這樣分類等於沒有分類.它是供應商的自然屬性,企業並沒有主動地設計分類模型去認知一家供應商.
你可能會對我說:"你這樣咬文嚼字有什麼意義嗎?" 意義可大了,不但大,而且很好玩.如果沒有分類,只有分級,分級是哪里來的?一般認為它是階段性績效評價來的,是對供應商一段時間內的交付情況和品質水準等指標進行評價和統計分析的結果,最大的問題是,它是事後的,而且是統計的.無論採用什麼樣的一套評價指標去考核供應商,只要企圖對它進行等級化,最後一定會得到一個結果,從A級到D級,服從80-20原則,等級好的數量少,等級差的數量多,我見多只有一家供應商的公司,但從來沒見過哪個公司說,我公司的優秀供應商占80%以上.因為無論怎麼考核,只要結果需要統計,80-20原則是大自然的規律,逃不掉的. 所以,無數公司的供應商評級報表上,無論什麼時候評,從各級的數量上來看,那都是很少變化的,即使不斷淘汰不合格供應商,尋找新供應商,只要仍然採用ABCD統計評級,結果還是差不多的,那麼,通過供應商管理使供應商的水準提升到哪里去了?不過幸虧沒有幾個老闆注意到過這一點.
我們先把這個現象打個伏筆放在這裏,後面再來闡明,只要切實開展了供應商管理和扶持,其實提升是存在的.看不到往往是因為分類分級方法有問題.
第二種情況:
企業回答說:我公司分為戰略供應商（一般是重要且唯一）、優先供應商（總體表現好）、考察期供應商、淘汰供應商和身份未定供應商（Undetermined）。
這個分法包含了供應商管理的行為，屬於主動行為，可是稍微仔細分析一下，戰略供應商是沒辦法幹掉的，其他幾種仍然是隱含了ABCD的表現，是優良中差分級法的變種，仍然只有分級，沒有分類。帶來的結果和上一種情況差不多。
第三種情況：
企業回答說:"我公司是集團公司,不但有ABCD考核評價,而且,我們新成立了供應商管理部和供應商SOURCING部門,我們學習了一下供應商管理最新的知識,根據實際情況把我司的供應商分為四種,風險型,優先型,夥伴型,一般商業型.然後把所有供應商進行了歸類.
我繼續問:"歸類之後呢?" "歸類之後,我們把結果放在資料庫裏,然後讓集團公司下屬各分公司都採用同樣的分類方式來歸納他們的供應商,目前正在對各分公司進行統一宣講和要求."在場的各分廠廠長都笑了:"這麼做啥用都沒有,我們供應商是什麼差水準,集團公司也不是不知道,增加這個分類只是憑空增加工作量而已."集團代表說:"讓你們做你們就做,先做了再說,公司正是要完善供應商管理系統才這麼做的."
在這裏,他們的分法是屬於供應商分類,是學習了相關知識以後,採用了培訓推薦的模型對供應商進行了主動的分類.但是很明顯,他們的分類是為分類而分類，似乎分類只是作為公司開展供應商管理的標誌，既然要搞供應商管理，先要紮個架子。
第四種情況：
"我們的客戶是世界500強企業，我們在供貨過程中也在向他們學習，我們給他們訂制電路板，他們把我們歸到優先型供應商，我們向要來了他們的供應商分類法，是重點商業型，商業型，夥伴型和優先型，我們覺得挺好，他們這是按照供應商關係管理的原則來分的，比較流行，所以我們也採用這種分法了，可是我們的供應商都是各種各樣的電子元器件供應商，都是現貨採購模式，他們好象很難找到差別。”
這種情況，是追求流行趨勢，不瞭解關聯式分類的原則和內涵，關聯式分類首先不是看“關係”而是從生產運作模式和供應鏈角色為出發點去分的，其實是從自己公司的生產運作模式和需要的供應鏈單元去看的,不是從供應商群體裏總結出來的。
世界上沒有差供應商（五）---致艾麗斯
愛麗斯問毛毛蟲:"請問哪條是正確的道路?"
毛毛蟲回答:"那決定於你要去哪里."
那麼什麼是合理的供應商分類方法呢? 那決定於公司想要什麼供應商!進一步是公司想要的是什麼類的東西.誰是公司的需求的代表?當然是提出採購需求的部門.需求是要經過審核的,可能批准不了,但是需求總還是存在的.供應商是所需物料的提供者,首先是對所需求物料進行差別化.
如果公司是自主研發產品,研發部他們畫了那種東西在圖紙上,什麼東西呢?假定貴公司是做MP3的,有自己的品牌,想走高端道路,於是研發部根據要達到的音效等級,選用了飛利浦半導體的音效處理晶片,採購部知道,跟飛利浦半導體是多難打交道,如果走通路商,訂購程式複雜而且冗長,於是跟研發部提出了困難,看能不能找替代的,研發部說了:"你們恐怕不會比我們更清楚,如果不選飛利浦的,我們可以選三星的,可是三星就好打交道嗎?我選英代爾的,英代爾就好打交道嗎?你們不是喜歡貨比三家嗎?你們自己去比吧,如果我不選這些,選雜牌子的,我們還做什麼高端產品?做地攤貨算了!"
於是胳膊沒有扭過大腿,該打交道還得去打交道.採購知道難在哪里,如果公司要量能一下包下飛利浦那種晶片一年的產量,你看還難打交道嗎?因為人家是全球級的供應商,不在乎你要的這點量,人家對你很重要,你對人家不重要. 這種情況普遍吧?所以這種供應商就可以歸為一類了.
如果一種螺絲,研發部選了一種自攻螺絲的標準型號,這種東西遍地都是,研發部都懶得多說話,剩下的事情,採購自己搞定就行了,這類東西可替代的賣家很多,採購就好去打交道,而且供應商得求著你,不降價總有更便宜的在門口排隊呢.這種情況不少吧?於是又有一類了.
這時你會說了,這對採購是家常便飯,這麼分類誰不會?但是就有另一些公司站起來了:"我公司沒有研發部,所有產品都是客戶提供設計,所有供應商都是客戶指定的,又要我們進行供應商管理,我們怎麼分?所有的供應商,哪怕是做螺絲的,都成了不可替代的,都成了獨家的",還有一些公司又會站起來了:"我們以前是電機的,本來自己做通用電機,但是一下子接到福特的大單,成了福特的電機配套廠,人家要求我們還有下級供應商必須有TS16949,本來電機配件屬於行業內遍地都是的,加了這一個條件,立刻只剩下兩家供應商能提供了,人家面向的大公司卻不少,下訂單要排隊,牛得很."
其實企業提出的這些問題是正常的,正說明了一點,供應商分類不是眼睛盯著供應商去分類,而是對需求進行分類,盯著供應商去分類的話,類別可能遇到風吹草動就站不住腳了.公司選擇了給人家做代工,做配套,那才是公司的需求,需求定了,供應商分類也就定了,那是公司"要"來的呀,不是供應商自己身上帶著個標籤等著去分的.很可能一家公司供應商的類別只有一種,但是公司需求的類別卻有多種.能不能滿足或者不得已而求其次那是另外的問題.
在前面那個例子中:
""我們的客戶是世界500強企業，我們在供貨過程中也在向他們學習，我們給他們訂制電路板，他們把我們歸到優先型供應商，我們向要來了他們的供應商分類法，是重點商業型，商業型，夥伴型和優先型，我們覺得挺好，他們這是按照供應商關係管理的原則來分的，比較流行，所以我們也採用這種分法了，可是我們的供應商都是各種各樣的電子元器件供應商，都是現貨採購模式，他們好象很難找到差別。”
如果查閱教材或書籍,這裏面的分法是典型的按"供應商關係管理"模式去分的,我們會說,關係總是要在合作過以後才知道的,這是事後總結,不是事先的需求.可是我們可能有所不知,這個案例裏涉及到的客戶方,就是我所在的公司,在分類之前,我是知道公司內部經過了什麼樣的過程,總經理召開會議表達需求:"總部有最新指示,今年1200,1210,2500這三個型號的產品要降成本,不讓我們在歐洲的工廠自己做了,要我們在中國找OEM,請大家認真對待,我們希望OEM工廠能夠在將來三年內都生產這幾個型號的產品,所以需要他們對待我們有個合作夥伴的態度,請sourcing部門慎重評價."所以我們從資料庫裏調出OEM工廠的標準,去尋找合適的廠商.因為需求中是要找OEM工廠,OEM工廠要有合作三年的素質,所以它要能具備合作夥伴的能力.關鍵點仍然在於,需要它是什麼,他才是什麼.如果需要的不是他們為做貼牌,而只是一個通用件,就不會拿合作夥伴級的標準去要求他們.
供應商分類究竟是幹什麼的? 仍然是那句話,分門別類,區別對待.區別對待不是秋後算帳,而是從尋找,篩選到考察認證,到後期監控,這整個流程,都是不同供應商不同對待的.一般商業型就不能和合作夥伴型同場競技,因為規則不同,如果公司搞供應商差異化管理,當然在配套的流程和工作上也要區別對待,並不因為一家供應商是一般商業型,它就是差供應商,它的"本職工作"是一般商業型,在它的職責上,它完全有可能很優秀,因為它和你需要它從事的工作是匹配的.
有句話叫apple to apple,分類就是為了把蘋果與蘋果放在一起,另外,我們想要的是蘋果,就不要去找桃子.
從需求角度可以有確定的類別,但是如果需求變了,或者需求沒有搞清楚,供應商的歸類有可能隨之改變,前面的電機配件是一個例子,還有個更生動的例子,有家公司做音響的,一個新型號的產品剛開始量產不久,成批的出現有噪音的情況,分析原因發現,電路板上濾波電路中的一個電阻的來料阻值分散度很大,那是再普通不過的電阻了,供應商來開會說,沒有人告訴我你們需要的這顆電阻阻值公差要那麼窄,你們給我們的價錢,就是找別家,也只能給你這麼大分散度的電阻,我們就只做低要求低價格的,是你們採購部門拿著這個價格來下單給我的,如果你們要那麼高等級的,我可以推薦給你別的供應商,但我們做不了."自始至終,的確從研發部到採購部,沒有人提出這個電阻的規格,這怪不到供應商,採購部找一般供應商也沒錯,實際上呢?如果需求明確了,恐怕就不是一般供應商了,要去找所謂的戰略供應商了.
很多專家機構在總結供應商的分類,其中分為杠杆供應商,例行供應商,戰略供應商,瓶頸供應商的方式,是比較權威和科學的,因為它是按照供應鏈的風險和收益原則來劃分的,而且全面概括了各種需求的情況.我們從下圖可以看到,分類的全程性,從對零件的需求,直到針對不同的類別採用不同的成本降低策略,都是差異化的.
總結最重要的原則:供應商分類是前期工作,不是後期總結,在需求階段就定義好了,然後去找相應類別的供應商,你可能會講,那公司原有供應商怎麼辦?供應商是原有的不假,可是每一個採購需求都是新的啊!即使不允許你出去找新供應商,但是只要需求在不斷產生,在原有供應商裏,每一次一樣可以經歷一個差異化的選擇過程.
世界上沒有差供應商（六）---廚師的刀法與三文魚
我做飯不難吃,但是不好看,我相信很多人都和我一樣,找個理由說自己又沒有受過專業訓練,刀功不如飯店的廚師,不過,也沒那個心思去練習切菜的刀功.日子久了也不在乎了,能吃就行.
朋友不打工了開了家飯店,邀請去參觀,到廚房看的時候,我呆了,我終於知道廚師的刀切出來的菜為什麼每一塊都規規矩矩的,拿過一條黃瓜,啪啪啪啪四刀下去,黃瓜變成長條的矩型了,拿過一塊冬瓜,啪啪啪趴四刀下去,東瓜變成磚頭了,拿過一塊肉,也是如此,先變成磚頭再說,我大笑,誰也不知道我笑什麼,因為接下來哪怕把長方體的"菜"給從未切過菜的人,他想切得難看反而不容易了.可是為什麼在家裏就算努力想切好,最終還是難看呢?因為,黃瓜也好,土豆也好,形狀都不是為你的刀長的,什麼曲線都有,再加上哪一點都不捨得扔掉,想切得好看才怪.哪里來的秘訣?四刀先切成標準型再說.
可是,被切下來的不規則部分就被扔掉了嗎?飯店不是傻子,真正的大廚可不是只做菜做得好,從採購到工藝流程,到成本節約,那都是高手,大廚的身份不是做大餐的,而是管小廚的. 如果有人點了湯裏面有黃瓜絲,那當然就不用大塊的長方體,用邊腳料就可以了,再說了,等到打烊時間到了,飯店員工自己要吃飯,邊腳料自己做來吃,管它形狀好壞?
如果你喜歡吃三文魚,可能很少注意到,因為只有在很講究的餐廳裏,三文魚在菜牌上的價位分了不同種類,而且不同種類的三文魚並不會列在一起. 比如極品三文魚,三文魚刺身,或者三文魚兩吃.其實在名字背後,不同價位的三文魚只是魚身上不同的部位而已,所謂極品三文魚是魚腩部分,口感最好.在這種情況下,廚師的切法直接就決定了在一條魚身通過價格差異化獲得最大贏利.
可你能說魚背上的肉,就比魚腩的肉差嗎?魚背上的肉就是標準的三文魚刺身,只要不是去追求高檔的,只是想吃三文魚,一般消費者選這個價位的占多數,這反而是餐廳賣得最多的,在餐廳的心目中,恐怕這也不是差三文魚.
無論是黃瓜的邊角料,還是三文魚的不同部位,如果從贏利的角度,那都是好料,不同的只是把它們用在哪里,事先算計好的不同用途,產生了料的分級,如果我們去看行銷策略的書,這就是差異化的一種應用.
70年以來，所謂的ABC分級法一直在供應商管理中採用，直到今天，如果公司組織培訓，絕大多數老師還在把ABC分級法當做新知識講給企業的採購人員聽，如果公司想取得供應商績效改善,普遍採用的供應商ABC分級法,是最起不到什麼作用的,甚至鬧笑話,它是事後統計,而且不同類別的供應商同場競技,混為一潭,這種ABC與其說是差異化,還不如說是無差異化,除了80-20原則在做怪,更有長尾效應在裏面, ABC是基於採購金額和採購量，20%的供應商佔有80%的採購金額，而另外的供應商，則佔有80%的採購類目，今天企業普遍面臨的多品種小批量採購困境，是來源於這大多數的供應商，種種有關供應商配合度的問題，根植於這些多品種小批量的供應群體。
供應商績效考評？他們的績效也是採購系統的績效，用ABC法怎麼評，都有一條“非優秀”供應商的長尾巴在後面,即使把這次考評的"差"供應商全換血,下次考評還一樣，80-20是根本不需要統計的規律，逃不掉的。(你找來的替代供應商,就一定交貨績效好嗎?這本身就是個未知數),於是開總結會的時候,工作報告變成了:"看,我們經過考核,發現B級以上的供應商居然只有10%!" 可算是立了大功了,發現了如此大的秘密.採購供應部門其實不應該把發現供應商差作為工作總結的,我們是幹什麼的嘛,這不是給老闆上眼藥嘛! 就象部門經理對老闆彙報,我們部門員工XXX太差了,影響了部門的工作成績,這不是笑話嘛,要經理是幹什麼的?況且，除採購之外，其他像SQE，JQE這樣的專職供應商管理人員，統統都暴露在長尾巴裏的烈日和暴雨下。
我們說供應商差異化管理,不論是diversity也好,classification也好,ABC考核都不是這裏面的"分級管理",ABC是一種自然分配結果,不是分級.
分級是為分類服務的,在同一類別裏面再分等級,這個等級是指供應鏈等級和供應商發展階段等級,是事先有目的地定義和規劃的,不是事後考核的分數結果.
關於供應鏈等級,它可以按照產品結構功能構成的,tier1,tier2,tier3......或者是按照產品實現過程(專案),如協同研製,一級研製,二級研製,一級加工,二級加工..或者是根據供應商的供應等級,解決方案級,組配級,配套級,單一零件級....
如果對那些標竿企業瞭解足夠多,會發現,他們的確也有供應商考核辦法,同時另有供應商分級方式,不同的公司採用的辦法也不同.但二者是分開的.甚至一些公司的考核辦法也儘量不採用ABC,而是具體的指標看板,如品質交期和服務水準的單獨指標顯示.
曾經和長安福特的配套供應商們進行座談,說到再下級供應商的管理,大家都反應,ABC分級法用了多少年了,還在用,參加各種培訓還在講,從來沒有變過樣,考核了又怎樣,罰款扣款換掉都沒用,換掉找新的考核結果更差,考核起不到效果,分級有意義嗎?
考核能不能起到效果,是另外的問題,但是分級管理卻有比改進更大的意義,有一家國內發展很快的做節能設備的企業,他們在短短幾年內就成為行業最大的,而且國家扶持,他們地處偏遠,所有零部件要靠全國範圍內的採購組織,而研發是他們自己的,當然供應商也是自己找,自己談,自己跟進,大小供應商都自己管,結果每年僅僅駐紮在各地辦事處的供應商輔導和檢驗人員的差旅開支,就達到一千多萬,後來公司搞供應商分級,把分散度大的供應商,交給不同區域的主要部件供應商去組配,自己的人員只去主要供應商那裏跟進,這項費用降低到剩下零頭.
所以,我們不需要去討論ABC分級法到底是不是有效的供應商分級法,它就不是供應商分級法,而是某種財務上的自然分配.這是兩碼事.
寫這個文章的時候,我女兒又在邊上唱:"I can say my ABC!" My ABC,自己的ABC,ABC是世界的,但是ABC的內容,還是自己去定義的好.
世界上沒有差供應商（七）---微笑曲綫的哭泣
推動供應商降價創造利潤嗎？請再看一眼這個句子，這句話和cost down區別大了。
關於推動供應商降價的探討早就是一個焦點話題.今天的cost dowm，就像周潤發在英雄
本色裏說的：“外面已經開始屠城了！”
"成本降低就是創造利潤!""推動供應商降價最直接地降低了採購成本!""所以推動供應商降價能創造利潤!" 這是經常聽到的.那麼這個三段論是否就完全成立呢? 我明確聲明觀點，首先成本降低和創造利潤並不劃等號，省一分錢不等於賺一分錢，其次，推動供應商降價未必能創造利潤，往往賠都不知道怎麼賠的。至於降價是否真正降低了採購成本，那還要決定於品質。
"付出太多是不明智的. 但是付出太少更不明智當你付出太多, 你損失的是一些錢而已.當你付出太少, 你可能失去的是一切, 因為你買 的東西沒有能力達到你要得到的價值.生意的平衡不是付出少少而得到多多.如果你面對最低的報價,它將給你增加最大的風險。如果你接受了,那意味著你將在其他方面付出很多真正物美價廉的事情並不多見." ------英國思想家 John Ruskin (1819-1900)
希蠟神話故事中的人物西緒福斯由於他背叛了宙斯，死後被打入地獄受懲罰。每天清晨，他都必須將一塊沉重的巨石從平地搬到山頂上去。每當他自以為已經搬到山頂時，石頭就突然順著山坡滾下去。這作惡的西緒福斯必須重新回頭搬動石頭，艱難地挪步爬上山去。
石頭順著山坡滾下去是大自然的規律,重力勢能轉化為動能的簡單原理.如果我們想要的是這種動能,或者其他伴隨的效果,比如雪球越滾越大,那首先要發現一種勢能的源泉,物理學上也稱之為"場".例如電磁場,萬有引力,氣壓,液壓.沒有"場",要的轉化效果就不會出現.能量轉換總是要有場的.
實際上經濟領域也是一樣的,要實現價值的轉化,要有場的存在.就象人們的需求是一種場,它決定價格的漲跌,產量的多少.
成本降低要想轉化為利潤,有個前提條件,要有某種場的存在.這種場並不那麼容易找到,不同的企業,這個能量場是不同的.但是,場的描述卻很簡單---什麼推動了公司錢的流動,或者說推動錢來的場在那裏?
你可能會感到驚異,這不是常識性問題嗎,你會說,公司的錢是從市場上努力賺回來的,是客戶滿意後願意購買所支付來的.是銷售額去掉成本後剩下的. 這些都沒有錯,但是,這是財務觀點,而不是經濟學的觀點,財務是計算利潤的,它本身並不創造利潤,而經濟學才是研究利潤源泉的工具.
我們都喜歡手機,就看看手機市場吧,這些知名品牌擁有者的錢是從哪里來的?是從消費者腰包裏掏的嗎?是在市場上打敗對手贏的嗎?
要回答這個問題,必須瞭解,經濟學中利潤的意義是,利潤是對資本擁有者或經營者所承擔風險的回報,這個回報本身是否存在,是不確定的.利潤往往也是一種成本.所以,企業的努力是企圖找到這種回報的確定性.我們只能說,這裏面有一些大品牌擁有者從市場上賺錢了,比如三星,但不能說,錢就是從市場上賺的.
在市場上打架如同戰爭,戰爭首先是花錢的,能不能打贏是另外一個問題,產品頻繁更新換代,降價風潮,廣告戰,這些是在賺錢嗎?這都是在花錢,大把的錢,巨額的錢,摩托羅拉的V3全球銷量達到六千萬部以上,多麼成功的數位,它在這個產品上賺錢了嗎? 它的手機事業部當時整個都快開不下去了.
那麼他們總體上是不是在賺"錢"?當然是了,不賺錢他們就倒閉了,錢從哪里來的呢?場在哪裏?一種回答是:科技含量賦予了產品以增值價值.這個說法曾經是對的,手機剛在市場普及的那個時候是這樣的,很多年過去了,今天,這還是錢來的場嗎?山寨機都普及了,那就不是手機了嗎?
看一下他們在市場外面的尾巴,第一種錢場似乎就找到了,當市場壓力越來越大的時候,供應鏈上的"料差"就象山坡的高度差一樣,成為一種勢場的力量.誰能賺錢或者誰賺的多,決定於誰從尾巴上吸血更厲害.逐級的"料差"吸下去.這個道理用不著深入分析,有採購背景的都知道.
這樣一來,就立刻掉到誤區裏去了,似乎壓榨供應商而產生的料差,就是今天的利潤源泉.於是,大家都看大企業是這樣做的,這樣表現的.可是我們順著尾巴往後看,"料差"到了原材料市場,就不是那麼回事了,那個市場風頭一變,從上到下的勢能就沒有了,剩下的只能是---料差來自於廉價勞動力所賦予"物料"的價值逆差.
當我們大罵這種經濟剝削的時候,同時也在學著做,可是最大的問題還不在這裏,我們沒有找到真正的勢場,勢場有個最核心的特徵,封閉性,一定要可以把一個能量圈自封閉起來.
繼續回答那個問題,他們的錢是從哪里來的? 可不要忘了,錢是一種資本,他們都是上市公司,追求市場份額的同時,推動錢來的力量是什麼?是資本市場.資本市場的錢又是哪里來的,炒股的朋友就知道了,股民手裏來的,股民的大多數是誰? 在料差市場上被剝削的勞動力,轉回來了.
於是,圈子畫圓了,這才是錢來的勢場,資本和材料一體化的封閉圈子.
如果我們向他們只學壓榨供應商,那就麻煩了,我們大多數企業都在中間環節掙扎,在著名的微笑曲線中間，本身就是被人家賺料差的,還要"助紂為虐",越壓價格,越是為別人賺料差,就象成了一個一個強力的泵，在為人家的“勢場”增加能量，自己的利潤空間呢?逐級壓下來,越壓越小.
既然我們往往不是那些龐然大物,那麼只是感歎這些也無濟於事,企業要找到自己的利潤勢場.要麼想辦法真的從市場賺錢,要麼上市,要麼有本事搞定銀行,要麼能從其他管道融資,有門路的可以靠政府關係,沒門路的靠發展服務領域,或真正打造科技含量,辦法多得很,只要找到真正的勢能圈.否則,有兩個山谷在等待著我們(財務平衡點),每天推石頭上山,推上去,滾下來,這裏推上去,那裏滾下來,這個推上去,那個滾下來.無論往哪個方向推,結果都是成本反而高上去了.
經濟學的潛規則:物料是沒有成本的,成本只來自于人的行為.
壓價格也是要做事的,壓價格就要去辛苦談判,就要去付出更多的成本管理供應商,甚至就要有增量訂單(庫存)做為條件,否則供應商徹底不願意做了.
為了降價所做的事越多,成本越高.那麼推動供應商降價創造利潤嗎? 最後不過是微笑曲線在哭泣！這背後又何止是微笑曲線，還有三條曲線等著玩你。
(本文與供應商降價策略並不矛盾,創不創造利潤是一回事,要不要供應商降價是另一回事,如果有辦法讓供應商自覺自動降價,或者上門來求著要降價的話,那當然要提倡降價了)
世界上沒有差供應商（八）---令人頭痛的供應績效評價
供應商評價是一個系統化的管理行為,這裏是供應商評價系統的框圖.
階段一,極少有公司能這樣做,當然,這種策劃也比較前沿.
階段二,相當多的公司都有在做.
階段三,基本上公司都在做.
階段四,公司都想做或在做,但是不容易做出結果來.
如果階段一沒有做,自然階段四就不容易做出結果.還會影響到階段三中的供應商發展評價.
看起來要做完全的話,有點複雜,但是,在具體執行的時候,其實只是流程習慣,不同的角色做相應的工作,問題在於,公司有沒有建立這個系統:
1.ERP系統能做到嗎?--需要資料的持續支援,如果沒有ERP系統,或者系統本身就不完善,
靠人員工作量會增加,大家有勤奮到這種程度嗎?或者大家忙著執行本職的流程已經累得不行了,有時間做這些嗎?
2.這不是單採購部一個部門的事情,公司有跨部門採購團隊嗎?
3.人員有經過足夠的培訓嗎?
4.總體採購績效的評價方法有建立嗎?
但是,公司情況各不相同,管理水準也不同,追求完美有一個過程,眼下的日子也要過,要不然給老闆交不了差.
目前為止，供應績效評價有以下幾種類型，都是企業已經採用或正在探討中的，
第一種,績效入口,適合於基礎好的公司,有KPI或平衡計分卡系統,評價指標由內到外,由上而下,這時採購指標和運營指標是掛鈎的,也就是說,生產運營系統的人(PMC)也在其中.然後再通過採購和供應有關的職能人員在自己所屬的工作物件範圍內,分解到對供應商的評價,這種方法最徹底,也最有效.要成本降低也好,要提升品質也好,要改進供應商績效也好,最終都落實到人的工作指標.
考評所有的供應商，且檔規定好考評什麼、何時考評、怎樣考評、由誰考評
事先確定好考評指標、並通過資訊系統自動計算考評結果
考評指標明確、合理、與公司的大目標保持一致
考評指標具體，考評準則體現跨功能精神
考評表現回饋給供應商並通報到公司內部相關人員
組織供應商會議跟進相應的改善行動設定明確的改進目標
第二種:最最簡單的,適合於非常傳統的制造型企業,沒有建立什麼系統化的供應管理,只評價交貨品質,交付及時性,採購部門只是做個匯總,具體評價的資料由品質和生產部門提供,事實上,對於事後總結性來說,即使是世界頂級企業,也有採用這種最簡方法的,比如福特,基本上就只評價品質,和幾種交付(說白了就是送樣和訂單實現率),他們確實有相當複雜的評價體系,但都放在了採購前期,後期就很單純了.價格和成本早就鎖定了.
第三種,適合於成本壓力大的公司,除了上面的之外,再加上成本和價格,這種情況對採購人員的要求就多了--這些東西都伴隨著細緻的分析,需要採購人員有基礎.
價格水準：往往同市場行情比較、或根據供應商的實際成本結構及利潤率進行判斷；
報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明（分解成原材料、加工、包裝、運輸費用、稅金、利潤等以及相對應的交貨與付款條件）；
降低成本的態度及行動：是否真誠地配合本公司、或主動地開展降低成本活動，是否定期與本公司檢討價格；
分享降價成果：是否將降低成本的好處也讓利給顧客（本公司）；
付款：是否積極配合回應本公司提出的付款條件要求與辦法，開出付款發票是否準確、及時、符合有關財稅要求。
第四種,年度需求滿足率分析,這種決定於前期是否有差異化管理.
第五種,通用型的,綜合了品質,交付,服務,客戶滿意,成本等因素的評價,到處都找得到介紹的資料,問題是,通用型的都在用,可就是沒有用,起不到想要的效果.
所以,要麼是最簡單的,要麼是最完全的,要麼是,想要什麼就評價什麼,比如,非常想要降價就評價與降價有關的.
但是,供應商評價最關鍵的,卻不是評價方法,而是前期的差異化管理的部分,事先策劃的分類分級和供應商發展計畫,差異化之後,針對我們需要的不同類別和等級的供應商去評價,得到的結果最終是"給供應商分配下一步的工作.如果要評出優良中差,那也是同類同級才能比.否則,無數的企業也正在這種痛苦中:只要所有供應商混到一起評價,那就起不到效果.
如果要寫評價報告,層次法比較好,例如:
今年共產生多少筆的採購需求
這些需求分為XX類----統計列出類目
每一類需要什麼樣的供應商--定位
需求的現有滿足程度如何?
現有供應商針對每一類的列表---歸到類裏
評價方法(是品質,還是成本,交期?還是專門指標?)
每一類的評價結果比較.
接下來很關鍵--明年XX類供應商,我們可否擴大其供應範圍,可否擴大其訂單比例,可否讓他們配送?是否再給他們降價比例?是否要給他們更及時付款方面的獎勵?---這根據評價結果給出意見.
哪個範圍的供應商還比較欠缺,作為明年的尋找和發展目標........
就象戰爭指揮部裏面的情形,通過評價,能畫出一張供應商分佈圖來,那是最好的了.
世界上沒有差供應商（九）---喜洋洋大戰天線寶寶
我的女兒剛好五歲了，從她兩歲多以來，象所有孩子一樣，電視是她成長過程中不個缺少的一個內容，有時候大人也會頭痛，總看電視對孩子身體不好，但是不讓她看，又鬧得不行。
兩三歲的時候，她看天線寶寶，說實在的，天線寶寶可真的讓大人受不了，造型簡單，對話重複，我印象最深的是只要她以看電視，屋子裏就一直不停地傳來“爸爸奶昔，爸爸奶昔，爸爸奶昔……” 沒完沒了，搞到我快瘋掉。天線寶寶一無情節,二無太多變化,就是簡單的一些隻言片語,一遍遍重複的簡單動作.我女兒的性格卻是極其好動的,爬高上低,又唱又跳,一看天線寶寶她卻老實了,我不喜歡她看天線寶寶,寧可讓她動,我認為天線寶寶會導致孩子弱智.
可是天線寶寶在全球的成功卻是不可磨滅的,以至於迪士尼的創意師們都困惑,這麼一個低能低成本的作品竟然把他們的米老鼠唐老鴨,貓和老鼠都從收視率榜上踢下去兩年都不止.其實,天線寶寶是站在幼兒的視角上制做的,雖然我女兒超級好動,但是認真觀察的話,會發現她的動作都是重複的,一遍一遍,而貓和老鼠則是成人視角,情節是社會型的，畫面跳躍，變幻複雜，當然貓和老鼠的模擬人性化和站在孩子們追求成長的視角也是很成功的.
天線寶寶是一個50萬美元創業的小製作室開發的，製作人將自己關在幼稚園的爬行班裏長達數周，將自己變成了一個小孩子，從而看到了孩子的世界，孩子的世界是重複的，大人的世界是變化的。天線寶寶的成功使他們成為BBC旗下的一員。
四歲的時候，女兒看是看中國的動漫成功典範----喜羊羊和灰太郎，這個其實是商業策劃的成功，節目本身的創意卻不得不說有抄襲嫌疑，幾乎就是很久以前藍精靈的翻版，但是喜羊羊也是成人社會化視角的，否則為什麼那麼多女白領叫嚷著嫁人要嫁灰太郎呢？不過，在女兒的生活中，也許是伴隨著成長的必然，喜羊羊是徹底擊敗了天線寶寶。
什麼是視角？我們常說，站在客戶角度，角度和視角一樣嗎？我和一個專業人士聊過，她是一個藝術編輯，她給了我肯定的回答，兩個是不同的，角度是一種遵守與服從，視角是客觀的，它就是指“感同身受”，看到他人所看到的，體驗到他人所體驗到的。
接下來，她有舉了兩個例子，王家衛曾拍過一部武打片東邪西毒，雖然打得很厲害，但是是女性視角的，詹姆斯卡梅倫的泰坦尼克號，雖然賺取了全球無數女觀眾的眼淚，但是是男性視角的。這兩個例子一舉出來，我就知道了，視角這個詞並不簡單。視角是藝術家打造出的“產品”的藝術價值呈現點，是以觀眾的細分群體所體驗的感知點去定義的，和導演的性別無關。
我無數次地被企業代表問關於供應商管理最頭痛的問題：
1.供應商很多與高層有裙帶關係怎麼辦
2.供應商中有很多手工作坊，一個老闆幾個員工
3.供應商不配合，小單都不想接，更不用說品質改進了
4.供應商是客戶指定供應商，沒法搞
5.供應商是全球著名企業，店大欺客。
6.供應商是行業獨家，不聽話。等等等等
如果我們腦袋一轉，就會發現這些問題多有意思，一個共同點是在說三個字：”搞不定！“我搞不定供應商了,或者在這個問題上我該怎麼搞定供應商."那麼多的書籍文章,那麼多的培訓課程,都在講和供應商發展合作夥伴關係,可是到了企業實際情況呢,大家天天都在想怎麼搞定,合作夥伴關係成了口號.
還有，我們都喜歡在同事，朋友面前拍著胸脯說，我這個人對事不對人，可是再看一眼這些問題，只要一遇到供應商，所有人都變成了對人不對事，那全都是把供應商當成了一個”別人“，賦予了他們”人“的某種特性，看不順眼。
"搞定"是什麼視角呢?很明顯,是把自己放在了供應鏈最頂級顧客的位置.可是,在談"搞定"的時候,真正位於供應鏈最頂級的廠家能有多少呢?事實是在中國境內,連同那些世界500強企業設在中國的工廠,很多也都給別人做OEM.
"顧客就是上帝,我是顧客,你是供應商,我要搞定你!" 這種思想根深蒂固.可是請你簡單地在紙上畫:終端市場--最終顧客--一級供應商---二級供應商---代工廠.......-----原材料供應商,然後把貴公司的位置標明在中間合適的位置,你平時感受到的是什麼?當所謂"搞不定"你的供應商的時候,後果是什麼?後果往往是大皮鞋由你的客戶那裏踢過來,搞不定所受的氣並不是供應商的氣.將心比心,是不是也可以說你的客戶搞不定你呢?
這樣搞來搞去的視角何時了? 而且千萬不要覺得這只是大魚吃小魚,小魚吃蝦米的簡單遊戲規則,並不是一級一級的食物鏈,你試試搞一搞原材料供應商,他們一跺腳整鏈都停滯.有一次我在一家公司的辦公室,總經理居然是個剛大學畢業兩年的女孩子,正聊天她接到客戶的投訴電話,說了三句話不到我聽到裏面說:我們是你們的客戶啊!" 這女俠一巴掌拍在桌子上:"在我們公司,所有供應商享受跟客戶同樣的貴賓待遇,他們每次來我們都請吃飯的,他們都是我們的原材料供應商,難道在你們公司裏,供應商就該下地獄?你們是做商業的嗎?"我聽到裏面先是閉嘴了半分鐘,然後開始解釋並緩和氣氛.
我們都聽說過微笑曲線,最上游和最下游,都有可能牛,越在中間,日子越難過,常聽人說:"我們上有老,下有小."我只能說,越是上有老下有小,選對視角越重要.
沃爾瑪”搞定“供應商可謂心狠手辣，但是看看他是怎麼”搞定“的？明明是全球頂級的零售商,可是他的公司宣言竟是:"我們替我們的顧客採購物美價廉的商品."他為什麼不喊我出售物美價廉的商品給顧客?反而選擇了一個供應商視角,而不是銷售視角,所以才獲得了巨大的成功和威力,眾所周知,沃爾瑪"壓榨"上架供應商的手段是全球典範,把讓利空間留給了顧客,著名的VMI和倉儲配送式超市也是沃爾瑪的首創.這幾乎成了供應鏈管理史上的標誌.
沃爾瑪的例子可不是點到為止，當你苦惱搞不定供應商的時候，請先想想假如搞不定誰會給你一腳，往往是你的客戶方，你未必是客戶，誰是供應商？你才是供應商，或者你才代表供應商，如果這樣來想，就會找到”搞定“供應商的辦法，既然你代表他們，那你就是他們的領導咯，否則為什麼叫<供應商管理>呢？嘿嘿。。。。。。關於視角的具體運用，後續文章將會闡述。
世界上沒有差供應商（十）---你的脈搏，我的心跳
學過電子的都知道，一台電腦運行的基本原理：信號電平，驅動電壓，指令集。
學過供應鏈管理的都知道，使供應鏈運轉的三個基本流動：物流，資金流，資訊流。
學過電子的還知道，幾種元素的運行條件：時鐘脈衝。
學過供應鏈的卻未必知道或者忽視了，讓三種流動順暢運行的條件：節奏問題天天有，今天特別多，但是也特別集中，每年，我都會從不同企業收集到很多供應商管理遇到的問題，但是進入這兩年，問題卻越來越集中到：單元訂單數量有限，供應商配合度不夠。
單元訂單數量有限不應是問題的一部分，產品越來越多的客戶訂制化，多品種小批量，當然單元訂單數量少了。
這個問題的提出就有問題，單元訂單數量有限，看起來是供應商不願配合的原因,有邏輯關係，其實生活中充滿了這種偽邏輯。
我女兒昨晚發燒，今天她沒能去成幼稚園，這個貌似的因果關係似乎沒有什麼懸念？當然有，她昨晚發燒昨晚就完全退燒了，她今天沒能去成幼稚園是因為今天是週末，幼稚園不上班----所謂懸念，往往是如此簡單的事實。
訂單數量有限是事實，供應商配合度不夠，真的就是因為前者嗎？
我們看看這背後隱藏的邏輯多有意思，既然說供應商配合度不夠，那一定是他們已經是你的供應商了，簽了整體採購合約，而且至少到現在他還沒有宣佈決裂，所以才會說“供應商不配合”，他既然簽了，而且供應關係處於有效狀態。那首先，訂單數量有限，不關供應商事的，是公司自己的事情。
至於供應商配合度不夠，那確實是要問的，他為什麼配合度不夠？ 即使他嘴上說因為訂單少，那是他沒有和你說心裏話，訂單少成了一個藉口,甚至可以認為，這是一句客氣話，因為他不好意思說咱們兩家的舊賬還沒清完，叫我怎麼配合，他說出來，就成了要賬的了，而且，你也不是能幫他解決這個問題的人。
下面這個圖稱為供應商敏感度分析，如果確實是因為訂單數量少，供應商不接單，那是第一位的，因為損益平衡決定了他如果接了單，確實是虧本，或者是供應商被採購的初始承諾騙了，其實沒有那麼多單，但是採購忽悠了供應商，供應商懷恨在心。
但不管怎麼樣，第一條反應在雙方的價格談判上，和後續訂單量不是一回事。
這第一條，其實也不關供應商配合度的事情，它總得活吧。所以針對這個情況研究如何用供應商管理系統的優化來解決，還不如研究如何更好地騙供應商。而且，這個也只有對新供應商才適合，他們大不了就不接這個單。那麼已經建立合約關係的呢？也就是我們所說的：“供應商配合度不足。” 但是，他畢竟已經簽了合約,那麼價格就是談妥的了，所以，在這個圖上，價格問題就沒有包括在內。
再看後面的，緊跟其後的就是“付款不及時”。這就是供應商心目中的“採購人品”，再小的單，現款現付而且絕對做到，試試配合度上不上去？採購合約的標準條款，一般稱為付款週期，簽了，簽了有用嗎？付款週期三個月通常變成了，到三個月，供應商才可以開始催款。
什麼叫付款週期，不就是一種節奏嗎？約定的節奏做不到，導致資金流受阻，這個已經是大面積的普遍現象。這個叫質量人員出來參加再多的培訓，請教再多的諮詢顧問，也是白搭。
再看後面，資訊不對稱這個是自然規律，但是溝通不及時，這個就是供應商管理的問題了。誠然，品質人員可以用足夠的敬業精神，專業技能，助人之心，溝通技巧來和供應商建立好關係，就象這個系列貼子裏提到的那樣，供應商溝通不僅是品質人員來做的，採購與供應商溝通更密切，更本質。
我們來看下面這家公司是怎麼做的？訂單少嗎？確實少，三個月不見得有一張單，但是，每週固定時刻，滾動的一份訂單預測，發到供應商手裏，你不是不看嗎？看不懂嗎？我每週都發，等到真的有訂
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