转存：从QC到总经理，经典案例--温故知新

：“梁生，你所做的这些工程部有专人在负责，而你在做这些的时候，你的本职工作却没有人做，你认为这样合理吗？”说真的，当时真的好委屈，我尝试解释却被何胖子痛批一顿：“梁生，你要明白一件事，公司给你的QA主管岗位说明里那些是你的必要工作，那些不是，而且你做了这些，工程部也一定要做，不然他们就是失职，而公司也会评估是否需要这么多人来做重复的事情，你的出发点，我可以理解，但你要意识到部门分工的不同，各有主次，互相协调。一个人的精力有限，当你在做这些不属于你工作范围的事情时，你的本职工作就受到影响，而公司不会因为你做了这些事情，对你的业绩评估产生看法，虽然你能做很多事，但能做很多事不代表你要做很多事。”

始终要坚持一个观点，质量就是成本，尽管这个成本不是能直接转化在帐面上的，但做为一个品质经理，在你给公司负责人或老板写的报告里面，一定要描述清楚这点，否则，你的品质控制将会失败。切记！

6月，开发部一口气推出三款新机型1686，2000，3000，为了十月即将到的销信旺季，公司的要求很简单，全面评估，为了产品顺利上市。

OQC居然无事可做！！！我们的任务就是把工程样机测试一下，符合技术指标就行了。象这样的工作如果在IMS，一定是要各部门成立项目组，一起测试，数据共享然后定整改，跟进等等，而且我发现一个最重要的问题，就是现在所有的工作都为了验证产品指标的符合性，而对生产因素考虑的非常少，甚至可以说是完全空白。

而且每天都可以听到蔡工的抱怨，的确他很忙，忙得不可开交，每款做10台工程样机，每一台他都要做可靠性评估，QE就他一个人，不象工程部有ME、PE、IE共十二人。

终于他的抱怨到了令我无法忍受的时候，我对他说：“指标测试这些工作你就不要做了，让OQC帮你做好了。”显然他比较吃惊：“不行，所有的报告要我签名的，要保证指标的吻合和正确。”我笑了：“这样吧，我来测，报告我帮你整理好就是，需要特别注意的地方你提出来就行了。”

他还在犹豫的时候，我拿了一张表给他看：“是不是这些内容？”那张表是我前两天做的让文员帮我打出来的，上面是公司企标的测试项目和要求数据，还有结合行标和国标的内容等，我把可靠性验证、工艺评估等几个方面综合形成了一张表共五页，这样显得很直观。

蔡工有些发呆，我接着说：“本来我是想把这张表给宋经理的，这样每人负责的评估内容分别填进去，大家一起来跟进比较容易，现在不如这样，我们自己先试试，到时把工程那边的意见综合一下，再给老宋出报告好了。”

那天晚上我加班加的很晚，蔡工忙着在做高低温试验的时候，我测了六台机出来，写好报告放在他桌上后才下班。在测这些产品的同时，我把一些该记录的内容记在了本子上，基本上OQC的作业指导书原型已经具备。

付老板拿了几个不良品看了看：“我现在也回答不了你，这样吧，这些不良品我带回去，三天后给你们报告。”我说：“付老板，我们两家合作有七年了，你是我们的主要供应商，以前也没有出现过问题，不过这次既然出现了，希望大家都重视一下，解决问题才是根本，这些不良品你带回去，仓库还有100多K，我是不敢再用了，你也带回去一并分析，至于这次的质量事故造成的损失，我现在还没时间跟你算，不过先知会一声，肯定是要扣款的。因为对我们的影禹太大了，我现在发出去的货全部要追回，一大早业务人员就去办这事了。”付老板倒是没提出任何异议，相反说了一句话挺好：“其实梁总，可能就是因为合作的时间久了，再加上以前没出过问题，所以工厂可能也放松了，你放心，这事我一定会仔细查，因为我供的货不只是你一家，还有好几家，量也不少的，如果是批量性问题，可能这几天也差不多该反馈了。”我笑了：“有你付老板这句话，我就放心了，换个角度讲，我们跟你们一样，都是别人的供应商，出了这么大问题不紧张才怪，所以尽快把报告给我，我现在换了一家供应商，别人的质量真的一点问题也没有，这就是市场选择了，同样的，广东这里做风扇控制板的厂家上规模的也有十来家，我出了问题，这单自然被别人接走，最后受伤的还不是我们公司，包括你们在内，我罚你款，实际上也挽回不了什么，但是一定要罚，付老板也要理解一下的。”

三天后，当老杨苦笑着把报表交给我的时候，我自己都吓了一跳，光是导电胶一项就有近100万的积压，所有的物料加起来接近600W的呆滞，报废。对于我们年产值不到4000W的工厂，就算他运行了十年，二十年又如何，这些呆滞就是完全对利润的挤压。

老杜和杜太两个人看了报表，话都说不出来，这是他们根本没有想到的事情，一直以来为了出货而生产，工厂的运作是有单就做，根本没有审视自己的工作，而在细节的完全失控就导致今天的局面，举个例子，在我们送样给客户，有初步合作意向时（没有任何合约条款），为了能够快速交货，采购部就提前下单备料，结果产生的结果就是客户最终没有订单或有所改动，还有仓库收料这个环节，我们供应商知道我们有问题，送货一般情况均比我们需求的要多一些，仓库也照收。物料损耗没有定制，采购下错单，开发设计没有评审，造成改动频繁，因品质问题返工，车间操作失误等，这些细节问题在一张报表中，第一次清清楚楚摆在他们两公婆的面前。我没有说话，也根本不用说话，每一种材料的价格我都在这张表上列的一清二楚，这些损失有多大，老板和老板娘比我更清楚。


这儿打个比方：一个精干的文控文员，抵得上半个工程部；一个细致勤劳的仓管，可以提升三天到一周的效率；越是不起眼的岗位，越要关注和谨慎

这句很经典,但往往却是很多人意识不到,在很多人眼中,文控很简单,简单到只是收发文件,保管文件而已.

其实这就是一种悲哀了,管理之中沟通是第一要素,小厂之所以为什么乱,就是信息沟通不顺畅,有些人总是"想当然而"去做事,不走程序,然后有的部门知道了,有的部门却不知道,标准不统一,执行的乱七八糟,这是小工厂的通病,老板往往会想,要什么"文控",自己的文件自己发就行了,而工程师如果把精力放在整理文件和发放上,自然而然他在别的方面就会有所失.

我的观点就是,一定要定义清楚沟通的渠道.否则一切都是免谈.

举个例子说明：LED事件中，LED有无检验标准？检验标准中有无信赖性的内容？有无经过先期样品验证？IQC有无保留样品？制程不良由谁来分析？PE还是QA？谁来统筹不良的影响的评估？谁来确认不良的根源是否真实？谁来统筹改善的进行？这些人是否有足够的能力和资历担当？这，不是用一句意识就可以解释和掩盖的。我一直建议要有清晰的流程及职责就在于此。

意识与沟通还在于它的决定要素是人的思想，而不是公司的组织以及系统。思想的管理却是千秋万代也难以解决的问题。因势利导，顺势而行是在所必为之事。这儿也举个例子：人员的能力与你的期望永远是有差距的，那么你的解决方法是知人善任呢还是用人唯贤？

沟通如何定义？我个人从分类的方式去理解：报告类，适用于下对上；命令类，适用于上对下；知会类，适用于部门间；请求类，适用于任务流程操作。

那么如何去规范沟通的形式呢？有一些现成的经验可以套，如果你们公司的局域网建立后会有很大帮助，至少信息共享方面。

目视化的通告栏是一种适用于厂区内的方法，只要利用得好；
员工与检查员随身携带的笔和本，记录入厂后所有的相关联的信息、培训、经验、技巧、早会通知注意事项等，当然还有必不可少的产品的历史档案；
精干的文控文员可以管理图纸、作业指导书、外来文件，赋予她干涉各部门档案管理的权利，实际上，小厂里的文员连人事都可以一起兼管；
会议，早会日会周会月会，会山会海，就看你驾御的能力，如果利用不好就适得其反，慎用；
表单控制信息的传达，精心设计，要防止文件满天飞、表格天天改；
电脑文档管理是大家忽略的一个部分，实际上由于个人的电脑操作及习惯等原因，每个人的电脑文件名可能会千奇百怪，存档位置也是随手就来，到最后过一段时间后想找个文件，十有八九要用到搜索功能。

还有很多沟通的技巧，不过也许可以让职员们提一提他们的意见

个人认为做管理就是管理人，领导不一定是领袖，

我觉得现在的国内的中小企业，关键存在以下几个问题：
1。老板的观念不行。软件投资，业绩奖励机制，用人不疑，企业文化等
2。优秀的人才太少，能脚踏实地的为一个企业甚至是看不到未来的企业奋斗的人更少。
3。很多人存在私利私心，害怕承认错误，承担责任，人际关系难处理。

有句俗话是这样的:一流的企业卖标准,二流的企业卖技术,三流的企业卖产品.

引申一下,一流的企业靠文化来约束人的行为,二流的企业靠制度来定义人的行为.三流的企业靠感觉来判断人的行为.

我们现在还处在三流的阶段,文化的建立绝非一朝一夕之事,就算是华为,实际上也只是任正非的个人烙印,并不是真正的企业文化,一个企业文化是靠公司所有人来自觉维护的.

企业文化从我现在公司的管理基础来看,未来十年内都不要去想,管理基础太薄弱,我能做的,是先定义制度和规范.这是一个必需的进阶过程,如果能在这个过程中形成自己的文化氛围,就是相当不错的成绩.企业文化绝不是写写板报,喊喊口号,那是形势上的,我之所以在文中没有提,是因为我们根本没有.

终于看完了，重新发出来温习一下....感触良多