剥皮抽筋6sigma（1）

剥皮抽筋6sigma（1）

这几年，6sigma是越来越热了。
首先是跨国企业的在华的独资、合资工厂内部推行，后来扩展到他们的供应商和外围企业，最后是本土企业及其供应商，再加上土的、洋的咨询公司从中推波助澜，6sigma的内涵从工具、方法到哲学不断升级，其外延也从制造业到研发过程再到商业流程，似乎成了解决中国所有企业质量问题甚至是管理问题的灵丹妙药。
那么，6sigma到底是个什么东西，推行6sigma的企业、咨询公司境况到底如何? 中国企业实施6sigma之路到底该如何走呢？
鞋子舒服还是束缚，只有脚知道。
今天我们不妨就来剥皮抽筋，到底看看6sigma这个江湖医生卖的是什么药。
1、一个伪命题？
讲6sigma的人，一定要首先追根溯源，讲到motorola和ge如何通过6sigma获得“巨大”成功的，并以此作为实施6sigma取得成功的典范。仔细研究这些成功的企业，不难发现，其实这已经犯了“以偏概全”的错误。
不可否认，moto和ge是在特定的阶段取得了成功，但是这种成功（利润的提高和市场占有率上升）在多大程度上是由实施6sigma所带来的？其他方面的作用，如：宏观环境，市场机遇、研发创新、人力资源管理等等还起了多大程度的帮助？按照GE的说法，6sigma收益能够准确确认的只有“改进措施降低了缺陷率而减少的损失”，其他的方面，如市场份额提升、成本率的降低等等都是很难核算，或者说很难与6sigma的贡献度相关联的。我们只能说6sigma对这些方面有帮助，但是能否达到这两个公司所说的那么巨大，从统计学的意义上来说，并没有一个准确的模型来说明这一点。也就是说，从数字意义上讲，这些用来做典范的成功案例，其中的数字是并不可信的。
也许有人会说笔者过于认真，但是既然6sigma强调的是“以数据和事实为基础的分析和决策”，那我们就应该用准确的“数据”来阐述和发掘问题。
研究这些成功的案例，不难发现他们全是规模巨大的跨国企业。从早期的Moto和ge到后期之秀韩国三星，无一不是这样。这类公司无论外部环境、组织结构还是企业文化，都与国内的公司是很难有可比性的，套用这些公司成功的经验来指导国内的企业，难免会有淮南淮北的差异。也许还有一些小企业也实施6sigma并获得了成功，如台湾、新加坡的一些企业声称实施6sigma取得了成功，但深挖他们的历史，却发现他们大多数是那些实施6sigma的跨国公司的供应商或者分公司，并且也只是在某些局部环节---如生产过程改进方面应用了一些6sigma的工具和方法，他们除了培训出了一些培训师之外，并不见得取得了多大的业绩。也许是咨询顾问们不屑于提及这些小公司，但是样本的局限性，使得我们不得不对推断的准确性产生怀疑。
6sigma里强调统计工具的应用，如果样本没有代表性，不是所谓的合理取样的话，就难以用来推断总体的情况，在这里，我们不得不说，有以偏概全的嫌疑。
6sigma的应用范围现在已经被咨询公司扩大到无所不包的程度，但是研究他们提供的案例，却绝大部分都限制在生产制造领域。为什么没有产品研发改进和商业流程改进方面成功的例子呢？顾问师回答很巧妙：这是商业秘密。以笔者的经验来看，非不为也，是不能也。在生产制作领域，有很多数据可以应用，但是在研发过程上，除了DOE和田口方法外，实在没有什么太多量化的数据可以供统计学工具施展身手，到了商业流程改进项目上，可以利用的数据更是少之又少。笔者不是说6sigma不能应用在这些领域，而是在这些领域上的改进上，统计工具可以施展身手的地方并不多。当然我们可以说在这些领域可以应用其他工具，如新热起来的TRIZ，但此时，给人感觉是却是多少有点“羊头狗肉”的味道。
笔者并不是对6sigma工具和方法论产生怀疑，而只是想说明，“用不具备代表性的公司和并不严谨的数据，来做为鼓动公司导入和实施6sigma是没有说服力”，或许，这本身就是一个伪命题。