您还没有绑定微信,更多功能请点击绑定

生产经理“开门七件事”

很久没有来论坛做点事了,一直在潜水,前几天看到一篇关于我们生产主管管理方面很好的文章,现摘录和大家共享一下:
生产经理“开门七件事”
  在实际生产管理中,有一个简单易行的生产管理标准化作业程序,称之为生产经理“开门七件事”。如同居家过日子的柴米油盐酱醋茶,每天都不可或缺。这“七件事”都是围绕以最小的成本,保质保量的及时交付,并能促进团队不断精进展开的。
  第一件事:组织高效早会
  生产主管最好每天坚持召开早会,目的是统一思想并强调问题和总结经验,同时部署当天的任务、通报重要事件等。参会人员一般为直接部属,时间要简短,最好不要超过10分钟,就事说事不展开讨论。对有些没有电子考勤的,可以二者结合进行。
  要想有效地召开早会,必须做好充分的会前准备。主管一般需要提前半小时以上到厂,首先到生产现场巡视一遍,设备、人员等所有的问题都会体现到生产现场中的半成品或产品上,要么出现积压,要么出现停工待料,这时主管要具体进行了解,必要时现场安排;二是查看值班经理值班记录(有夜班企业),对值班记录中出现的问题要了然于胸,必要时跟值班经理沟通;三是查看班组交接表(一般提前交接),了解当班任务完成情况和总体进度以及注意事项;四是查看前一天调度会记录,以便对相关情况进行布置;五是对公司的管理规定、参观或其他重大事件要进行简要整理;六是对前一天的员工的优劣评价进行汇总。
  有了这些内容,早会就会言之有物,而不是例行会议例行应付。如果团队风气较差,违纪现象严重时,就要强化企业核心理念或价值观引导。一些服务类行业,包括部分外企每天早会把核心价值观喊得山响,旨在控制人的心智模式,进而潜移默化成员工的日常行为。如学校教育学生的不准随地吐痰,久而久之,就会变成一种潜意识的行为。
  第二件事:查看生产日报表
  开完早会,处理完一些必要的事情后,统计员就差不多能整理完前一天的各项生产指标数据。生产主管要充分利用这些报表数据,表上的数字就是管理的核心,管理效果可以一目了然。部分中小企业没有使用生产报表的习惯,其实,生产报表的设计非常简单,主要包括你关注的几个核心指标即可:质量、成本、交货期、工效和特记事项,下面逐一进行说明。
  质量方面的数据要尽量涵盖两方面内容,一次合格率和转序合格率。前者是质量管理的关键,否则经过返修等虽然能合格,但水电气耗,工人工效都已造成浪费。质量栏中,最好还要体现质量目标及前一阶段质量指标情况,比较质量变化情况,以便于及时找出差距并解决。
  成本方面,生产日报表中一般只需体现主料、辅料投入产出比即可(月报表中则要全面的多,主要制造费用都要包括)。然后与表中的目标及前一段时间的消耗情况进行对比,以便及时找出进步还是退后的差距或原因。
  交货期方面,对订单式管理,主要是体现各订单完成情况,一般生产日报表中只会出现各类产品规格完成多少,不会具体到某个客户,需要根据订单进行二次分解,这比较容易,不再细述。
  工效方面,也就是记录各工序的人均生产率变化情况(部分化工类企业或自动化流水线,基本不牵扯本项,以工步时间代替),目标值一般根据设备转速计算出理论产量,减去休息、换模等时间影响的产量部分。
  特记事项主要记录一些异常问题,如人员、现场、设备、安全及上面三大项中的异常方面以及采取的主要措施等。
  第三件事:分解理顺计划
  在具体实践中,部分企业时常出现交货期一再延迟,各部门却在来回扯皮的现象。其实问题的根本在于订单发货流程的几个关键环节没有理顺好,个别的是因为执行不到位。下面以企业常见的,比较复杂的半订单式管理为例(成品非零库存),具体介绍生产计划的理顺方法:
  关键是抓住几个核心环节:订单汇总——结合成品安全库存制定生产计划——结合原料库存分解生产计划——下生产任务书(同时通知采购补充材料库存)——入库(汇总核对各类产品入库数量,并还原为单个客户订单,逐一订单确认交货期)。
  其中比较关键的一环是,常规原材料仓库必须有经济合理的安全储备量。安全库存的计算非常复杂,可以简化一下(不是很准确,但简单实用):第一步,列出所有常规类原料;第二步,列出以上原材料或零部件的正常采购周期(含订单周转时间、供应商生产周期、在途时间,最好让供应商储备库存就可免除占用的生产周期);第三步,结合生产线现状,列出各材料采购周期内的生产需求量,此为理论需求量;第四步,把此材料需求量乘以矫正系数即可。校正系数要根据企业现状,结合原料单批最小采购量、往年不同季节产品需求量、月度销售计划及以往保管员经验数量,笔者经历的企业校正系数一般在1.2-1.6之间,这要根据具体企业现状进行调整。
  对非常规类产品,确认供货周期时,就要累计采购时间、在途时间及生产周期后反馈给销售部门。
第四件事:召开生产调度会
  接单后,企业内部要一切围绕生产。优秀的生产主管,除了能高效协调生产系统内部外,更重要的是协调各相关部门的有效运作。
  外部协调的有效手段之一在于召开有效的调度会议。调度会议一般由生产主管主持,时间可以安排在下午下班一个小时或两个小时前,也就是在开完调度会后,各部门主管有足够时间回去安排工作。会议时间尽量控制在半小时以内,参加部门主管为生产部、采购部、品质部、营销部、工艺部等关联部门,其他部门根据情况临时通知。
  召开调度会的目的在于解决问题,为了节省时间,防止扯皮,会议要掌握几个原则:各部门业已完成及正常工作内容不汇报;原因不解释、困难不解释,只谈解决问题需要如何做;对已出现的问题,两个部门间可以协调解决的,不得提交调度会,除非两个部门意见出现分歧。会议的内容顺序要可以考虑:首先汇报上次调度会议安排工作的追踪情况,主要通报未完成项,并由相应部门主管答复下步措施及完成时间等;其次是各部门围绕订单完成时间,提出需协助的内容或资源需求,而协助部门必须现场答复完成时间、进度等,对不能当场答复的,告知答复时间;最后调度主持人根据会议记录逐一确认各项工作的责任人、完成时间,必要时,责任部门主管现场签字,然后由专人对会议记录进行落实、追踪。在工作进程中各部门遇到异常时,必须及时反馈给调度会主持人,由其做出协调安排。
  第五件事:分析解决问题
  管理过程中遇到的问题虽说千差万别,但基本可以分为两大类:一类为结构性问题,另一类为非结构性问题。结构性问题是指频繁发生的,非结构性问题是指偶尔发生的。
  结构性问题的解决,可以根据人、机、料、法、环、时六个因素找出内在原因,然后用制度化程序来规范解决。例如:笔者刚担任某第一品牌企业生产主管时,由于是较大型机械类企业,安全事故频发,查找事故报告原因一般归结为“违章操作”,要么是“麻痹大意”。笔者收集了两年内的所有安全事故,然后汇总分析,结果发现事故的频发阶段集中在凌晨二至三点;其次是部分冲床设备事故率比较高;第三类是事故设备的周围甚至连安全类标识都没有。根据以上分析,措施如下:所有分厂在凌晨两点一律停工跑步一刻钟,值班经理负责监督落实;对那些冲床脚踏开关无护罩的一律增加护罩;对容易出安全事故的设备,操作工操作过程中视野内的位置放置醒目的安全警告标识,员工操作时就能刺激到眼球;同时实施“安全事故连坐责任制”,一旦发生安全事故,全班受罚,迫使员工相互间提醒。这些措施实施后,事故率随即降低80%以上。
  非结构性问题的解决,一般需要追查出问题背后的真正原因。可以采用连问五个“为什么”的方式。举例如下:地面上有油渍:
  – 为什么地面上有油渍?因为A机器漏油
  – 为什么A机器漏油?因为橡胶密封不好
  – 为什么橡胶密封不好?因为密封橡胶质量不好
  – 为什么橡胶圈质量不好?新供应商供货质量不稳定
  – 为什么供货质量不稳定?没有对供应商进行优评
  所以不仅橡胶密封要换,还要对供应商进行更换,并健全供应商考评方法。
  这类问题需要一直追问为什么、为什么、为什么,一直到无法拆解下去,才算根本原因,然后针对此原因采取必要措施。
  第六件事:检查监控落实
  管理中有句格言:员工不会干你希望的,而是干你检查的。
  目前不少企业的管理问题根源出在检查考核上,有安排无落实现象随处可见,而有些检查也仅仅流于形式。例如,了解任务完成情况时,对方回答一句 “没完成”就算答复。究竟完成到什么程度?有没有替代措施?什么时间最终解决等等都没有进一步落实,更没有相应的考核跟进,只是听到一大堆困难和理由,该项工作也就听之任之。直到临耽误事了,高层了解信息后发上一通火,各部门才匆忙商议解决。
  因此,管理过程中必须强化检查环节。
  检查的目的是为了改进,对没有落实到行动以及需要整改没有跟进的,一定要实施考核。在解决问题过程中遇到困难,就要及时进行反馈,寻求相应资源,但无论何种原因没有完成工作,责任仍在该部门,从而杜绝常见的找个理由推出去拉倒。同时,还要定期将这些问题进行汇总分析,梳理出哪些属结构性问题,以便从制度上彻底解决。
  生产主管相当于战地指挥员,大部分时间要在生产现场,随时发现和解决问题,实行走动式管理,而不是听汇报,靠会议。没听说几个生产主管靠坐办公室坐出优秀业绩。除非企业规模足够大,或者你是高层,才可以以抽查为主。至于具体检查的设备、工具、关键质控点、安全隐患、原材料及备品备料等等内容,主管一般都清楚,在此不一一赘述。
  第七件事:进行反思总结
  最后,每天下午下班前,要逐一核对当日各项重点工作完成情况。并进行检讨、反思和总结,反思组织都有哪些进步?是否及时发现了问题并得以纠偏?是否达成了目标?采取的方法是否最佳?有哪些经验可以借鉴?哪些教训可以吸取等等
  至于主管的执行力、沟通协调能力、学习能力、激励能力等素质要求,在日常培训及资料中都能见到,在此不再赘述。
对“好”的回答一定要点个"赞",回答者需要你的鼓励!
已邀请:

cindy_deng (威望:0) (江苏 苏州) 电子制造 主管 - 简单快乐就是我的生活

赞同来自:

總結的詳細,雖不是做生產的,但是也從中學習了一些東西,非常有用

32 个回复,游客无法查看回复,更多功能请登录注册

发起人

我是蚂蚁
我是蚂蚁

自称“质量大叔”

扫一扫微信订阅<6SQ每周精选>