请教计分卡(Scorecard)?

随着e时代的来临，企业竞争环境的疆域不断被扩充或打破，游戏规则一再被擦拭或改写，企业组织具备在竞争环境中快速学习，并且将此学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，以策略为企业的核心驱动〈Driver〉，以高度伸展的营运成长为目标〈Stretch Business Development〉，以策略执行、学习、回馈为常态活动的新型态组织，将取代以延续性成长为目标（Passive Business Development）的传统企业，成为e时代的领导标竿。

策略执行的四大障碍

Fortune杂志指出，少于十分之一的策略曾被有效的执行。而有关企业竞争力的失利，根据Fortune的评论，至少70%的原因必须归诸执行的失败，而非策略本身的错误。究竟策略的执行为何如此困难? 传统的管理机制为何无法有效的实现策略管理的功能? 归结策略执行失败的主因，可以从以下四个方面来探讨:

1. 沟通与共识上的障碍：

根据Renaissance 与CFO Magazine 的合作调查，少于十分之一的员工了解企业的策略，以及策略与其本身工作的关联。
尽管企业可能认知到沟通与建立策略共识的重要性，企业的策略仍然无法有效的逐层转化为基础员工所能够且必须了解的内涵，并成为其工作的最高指导原则。其原因在于「企业策略」本身的高复杂度，使得管理者难以用过去日常管理活动的语言，将策略「分解」成各阶层、各功能、以至单一员工工作任务相关的内涵。因此，如何将策略转化成各执行面的语言成为策略执行首要的挑战。

1. 组织与管理系统的障碍：

根据调查，企业管理阶层在例行管理会议上花费近85%的时间处理业务运作的改善问题；而以少于15%的时间关注于策略及其执行的议题。此外，多数企业的年度预算及业务目标，与其策略规划之间的关联性欠缺完整，甚或几近无关。因此，如何调整或改变企业原有的管理体系及流程，使组织的运作、业务的流程及资源分配都围绕着策略的核心而进行，成为企业策略执行的另一项挑战。

1. 激励制度的障碍

欠缺激励制度或现有激励制度的不适切是造成策略执行成果不彰的另一项原因。传统绩效管理及目标管理的机制，一向偏重短期的财务指标及成果，忽略了培养企业长远竞争力的策略性建设的重要。人员的升迁、调薪、奖金、及发展机会，若无法反映其对企业策略及竞争力的贡献，绝大多数的员工自然舍远就近，舍难取易。因此，建立以策略为核心的绩效发展与管理制度，同时配置差异化的激励与奖励制度，才能真正的将策略的执行落实到组织内每一位员工的个人工作目标。

1. 学习与回馈的障碍

在策略执行的过程中，企业必须能够找到关键点上的策略衡量 （Measurement），预置好警示的红绿灯，以便能实时检验原先的策略假设及判断是否必须修正，当初的权衡取舍是否因为假设条件的变化而须改弦易辙。
倘若企业在策略的执行过程中无法建立有效的监测及回馈的学习循环（Strategy Learning Loop），就如同船只按既定航线朝目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。反之，在快速变动的竞争环境下，企业具备与环境互动的策略执行与回馈学习的能力，是奠定其竞争优势的重要基础。

平衡计分卡： 从绩效的衡量到建立以策略为核心的组织（Strategy-focused Organization）

1992年Harvard Business Review出版了David Norton和Robert Kaplan著名的研究成果 -- 「平衡计分卡 - 企业绩效的驱动」 ( “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”)。该研究起因于过去企业一向侧重财务性衡量指标的事实，因而妨碍其创造未来长远的经济价值与利益。 David & Robert因此提出了新的绩效衡量观点，希望未来的企业组织除了着重短期目标，也能兼顾长期发展的必要；除了财务表现之外，必须同样重视非财务面的组织运作能力，包括产品创新、顾客关系、内部流程、人员的学习与成长等等──相对于财务面而言，所谓的“领先指针”（Leading Indicator）或驱动因素。此外，过去企业订定成长目标时经常就其内部观点（Internal Perspective）考量，由现有的基础及能力出发，而忽略了外在竞争环境的变量及压力（External Perspective）。这些来自外在市场竞争及顾客期待压力的指标，经常更能迫使企业迅速地突破现有组织效能的极限（Productivity Frontier），因而发展出新的策略竞争局面。
平衡计分卡观念的提出，除了使企业在订定及衡量其绩效时，兼顾长期/短期，财务/非财务，内部/外部，领先(驱动)/落后(成果)指标之外；更重要的是，它同时主张将企业的策略主题（Strategy Theme）在四大项执行构面上，依序展开为具有因果关系的策略目标（Strategy Objectives），并进一步发展各别对应的衡量（Measurement）及指标（Target），以及实现该策略目标的必要行动方案（Strategy Initiatives）。此四大策略执行构面涵盖了财务、顾客、内部流程、及人员的学习与成长。藉此，平衡计分卡超越了其先前为「未来的组织」而设计之全方位『平衡的』绩效衡量范畴，进而发展为企业策略执行的重要工具。从欧美众多实施平衡计分卡的成功企业案例中，可以归纳出以下基本的执行步骤：

1. 确立企业的策略主题（Strategy Theme）

从企业最根本的愿景与经营思维（Vision / Business Idea）出发，检视目前业务发展状况与未来长期目标之差距，市场与竞争态势的假设与判断，SWOT分析，一直到差异化竞争策略主题的产生。

1. 订定策略目标（Strategy Objectives）并展开为策略地图（Strategy Map）此步骤可谓策略展开时最核心、困难、且关键性的一步。企业的最高决策阶层加上中阶跨事业/功能部门的主管，经由多次会议的讨论，甚至激烈辩论，决定每一策略主题在财务、顾客、内部流程、学习与成长各执行构面的策略目标。这些策略目标之间必须彼此有因果关连，而且它们的整体实现可以「完整」的支持策略主题的实现。
2. 发展衡量（Measurement）与指标（Targets）

不同的竞争策略决定了相对应的衡量（Measurement）内涵，以及企业所企图达成的差异化指标。举例而言，采取产品优势（Product Leadership）策略的企业必须在其内部的产品创新流程中强调产品发展上市之速度(Exploitation / Speed to Market)，而其该项绩效指标（Target）必须显著优于其它竞争者，甚至成为同业中的领先标竿。倘若企业采取顾客关系优势（Customer Intimacy）策略，它的顾客满意度，产品协销成功率等指标就必须傲视群伦。对于以作业效率/成本优势（Operation Leadership）为差异化的企业而言，品质（Quality）、时间（Cycle Time）与成本降低率必须遥遥领先同业。

1. 订定策略行动方案（Strategic Initiatives）

藉由策略目标及策略地图的发展，订定最直接相关于策略目标之实现所需的具体行动方案，并依据该策略性行动方案的优先级（Priority）做为企业资源分配（人力 / 投入时间，财务预算）的基础，才能整合并有效运用企业的有限之资源而达到极大化的策略成果。

1. 策略的回馈与定期检讨

近年来发展的各种支持「平衡计分卡」系统的信息管理工具，使得企业管理阶层不再单只仰赖每季或每月的策略检讨会议，而可以随时随处在计算机屏幕上检视每一事业部于所有策略执行构面的各个衡量指标上的表现及问题。因此策略本身，抑或其执行过程的失误，能够尽早且及时的被发现、修正、或弥补。自动化的信息回馈系统同时强化了决策阶层在策略管理上的学习及应变能力。

1. 激励制度的配合

超过85%以上实施平衡计分卡的企业同时采取配套的激励与奖励制度。尤其在变动薪资（Variable Compensation）的设计上，大多数企业更是采用直接与个人平衡计分卡的成果相连结的差异化绩效奖金制度，以强化组织与个人对策略执行的贡献。

结语

平衡计分卡的实施，创造了企业在「策略执行」上的共同语言。藉由在财务、顾客、内部流程、及学习与成长四大构面的策略目标与策略地图之展开，企业将其策略依序转化为执行面的衡量与指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标。再加上配套的激励与奖励制度，以及协助策略学习与回馈的信息系统，许多企业得以迅速转型成为以策略为核心的高绩效组织（High-performing Organization）。 当此瞬息万变的e世纪电子商务时代来临，平衡计分卡不啻提供了企业一项最佳的策略执行工具。