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QC小组活动的7宗罪!

本帖最后由 honda2050 于 2011-3-8 09:54 编辑

本人作为一个质量新人,推进QC小组已经有2年多了,谈谈自己的感想。大家也谈谈自己的想法。

QC小组本身作为TQC的一部分在各个企业展开,QC小组作为自上而下的自主活动小组,曾经为日本企业带来辉煌。

长话短说,先说说QC小组的7宗罪!

1宗罪:QC小组主要是进行日常改善和管理,但是作为企业的中间管理层的重要工作一环就是日常管理,QC小组展开的主题,说白了就会放任中间管理职的本来职责,给组织带来管理上的混乱。

2宗罪:自主活动?在企业展开的时候,基本都是领导袖手旁观,小组展开的主题一般都是日常问题,离开领导的管理,自主展开是难度很大的,而且这种自主活动算工作还是算其他?没有明确的定义,给展开带来很大难度。

3宗罪:选定主题的阶段,需要选定理由?这个有必要吗!QC小组这种基本都是小成本改善的项目,只能解决日常管理的问题,就好比:在办公室看到地上有废纸,你捡起来,需要理由吗?造成了在选定主题的时候,就开始编故事。

4宗罪:关于QC7工具里的,帕累托图的应用,选课题时会用到帕累托图,俗称ABC分析,要找到问题的重点在哪,但基本上前3位问题都是QC小组难以解决的大问题,大的改善需要自上而下的项目去驱动,QC小组属于小改善,大的改善需要的成本也相对高,QC小组这样0成本或少成本的改善,从经费上就搞不下来,别提改善了。

5宗罪:目标设定阶段,现状把握后就要目标设定,而且设定时连解决问题的手段还不清楚,就去定目标,就好比:我跟你说,投资给我10万,回头我给你赚100万,这不是骗子吗?而且很多小组为了发表时好看,都定什么不良率0啊,连手段都不清楚,可否实现都不知道,而且小改善围绕PDCA去展开,说白了就是能改善多少就改多少,设定的目标不会给小组活动任何指导,如果非要设定目标,就需要检讨对策手段和成本,如:降低到不良率0%需要100万,降低到不良率5%需要10万,降低到不良率10%需要1万,像这样效果和对策成本也需要考虑的基础上,再谈目标。

6宗罪:选主题?为了发表还是为了改善,现在很多公司都在搞什么QC发表会,很多小组放任他们认为不值得发表的问题,选了自己轻松就能解决,并且感觉很秀的主题,这是对日常管理的失职,对于日常管理来说,小问题的解决,才能使大问题浮出水面,有助于企业体制的改革。

7宗罪:QC解决问题有8个步骤,这8个步骤并不是必须要按照这么去展开,但大部分小组都是按照这8个步骤去做计划,然后居然还完美的完成了目标,真是不可思议,先说明一下,这8个步骤只是典型的步骤,下棋的话,就是基本规则而已,但千篇一律的弯曲去照搬这8个步骤,就好比现在中国的(懒政),想一劳永逸,但实际解析工作中是不可能每次都按顺序来做的。

简单写了一下,写的不是很详细,请多包涵,下次有空写一写ISO9001的7宗罪。
小弟不才,望前辈们多指教!
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赞同来自: stormleino1

首先LZ所列的七宗罪是代表个人的意见,所以本人也仅代表个人的意见叙述观点.从LZ的愤慨来说LZ对于QCC应有不少的经验了.从代号”Honda2050”来看,”Honda好像是”本田”的意思吧”.是不是在日企工作啊,还是有媚日情节.如果是日资公司被日本人看到是不是又要鄙视我们呢,在日本这么好的东西在中国怎么搞成这样(如LZ所述).
1宗罪:QC小组主要是进行日常改善和管理,但是作为企业的中间管理层的重要工作一环就是日常管理,QC小组展开的主题,说白了就会放任中间管理职的本来职责,给组织带来管理上的混乱。
-QC小组主要目的是为了以小组的形式来解决一些问题.尤其是挖掘一线员工的智慧.有时一个操作工每天做重复的动作,他所面临的问题或想到的改善是管理人员拍脑袋也想不到的
2宗罪:自主活动?在企业展开的时候,基本都是领导袖手旁观,小组展开的主题一般都是日常问题,离开领导的管理,自主展开是难度很大的,而且这种自主活动算工作还是算其他?没有明确的定义,给展开带来很大难度。
  • 自主活动当然不是完全的自主, 推行之时首先当然要营造必要的气氛.建立一套完整的系统,如何训练,选题,开会,分析,改善,公布成果,维持,鼓励,奖励,等,大部分工作需要得到管理者的支持但不一定是直接参与,最重要的是建立完善的流程及制度
3宗罪:选定主题的阶段,需要选定理由?这个有必要吗!QC小组这种基本都是小成本改善的项目,只能解决日常管理的问题,就好比:在办公室看到地上有废纸,你捡起来,需要理由吗?造成了在选定主题的时候,就开始编故事。
-你们公司连捡废纸也当改善项目吗?好的QCC体系是在初期就有相关人员对小组所选的主题进行评审的.试问小组的主管或者你作为推动人员会支持选这个捡废纸的主题吗?选题理由就是对为什么选这个的一个补充,以预防检废纸类的题目产生.这不是一种严谨的体现吗?
4宗罪:关于QC7工具里的,帕累托图的应用,选课题时会用到帕累托图,俗称ABC分析,要找到问题的重点在哪,但基本上前3位问题都是QC小组难以解决的大问题,大的改善需要自上而下的项目去驱动,QC小组属于小改善,大的改善需要的成本也相对高,QC小组这样0成本或少成本的改善,从经费上就搞不下来,别提改善了。
--也许是不同公司的定义不一样,QC小组只是一个统称,并不一定局限于是一线人员.如有的公司就有QCC和QIT之分,分别对应一线操作人员及线外人员.一线操作工不会蠢到要去改善提高设备性能这样的主题吧,再说柏拉图只是一个工具,不是必须用的.
5宗罪:目标设定阶段,现状把握后就要目标设定,而且设定时连解决问题的手段还不清楚,就去定目标,就好比:我跟你说,投资给我10万,回头我给你赚100万,这不是骗子吗?而且很多小组为了发表时好看,都定什么不良率0啊,连手段都不清楚,可否实现都不知道,而且小改善围绕PDCA去展开,说白了就是能改善多少就改多少,设定的目标不会给小组活动任何指导,如果非要设定目标,就需要检讨对策手段和成本,如:降低到不良率0%需要100万,降低到不良率5%需要10万,降低到不良率10%需要1万,像这样效果和对策成本也需要考虑的基础上,再谈目标。
--很多时候我们在做改善时是不知道原因的,当然不确定最终的结果.所以在设定目标是应有一定准则的,而不是随便乱设.比如说以不同的产品,供应商/客户,不同时段.不同线别/车间做Benchmark.而结案时也不一定要超出当初设定的目标,也可以以改善率等指标来衡量.
说到成本问题这就体现上面所列选题理由的重要性了,当初选题的时候就应该考虑.如唯一的对策是换设备,这就需要考量是否有必要做这个主题.
6宗罪:选主题?为了发表还是为了改善,现在很多公司都在搞什么QC发表会,很多小组放任他们认为不值得发表的问题,选了自己轻松就能解决,并且感觉很秀的主题,这是对日常管理的失职,对于日常管理来说,小问题的解决,才能使大问题浮出水面,有助于企业体制的改革。
-QC发表会是一个很好的平台,让小组成员来展示他们的成果,并对其优劣进行适当的激励及鼓励.主题不是唯一的衡量标准.如改善成果,逻辑,报告的完整性,改善的难易度.效果维持,创意,人员发表时的表现等等这些都是得分的要素,而且发表会的时候肯定要有一个评审小组对其进行评分,在发表会前也要综合评价一些因素如,训练结果,出勤,积极度.标准化,等这些又体现了好的系统的重要性
7宗罪:QC解决问题有8个步骤,这8个步骤并不是必须要按照这么去展开,但大部分小组都是按照这8个步骤去做计划,然后居然还完美的完成了目标,真是不可思议,先说明一下,这8个步骤只是典型的步骤,下棋的话,就是基本规则而已,但千篇一律的弯曲去照搬这8个步骤,就好比现在中国的(懒政),想一劳永逸,但实际解析工作中是不可能每次都按顺序来做的
-不得不说QC 8 Steps是非常严谨的一个流程,其实和DMAIC是一致的,但是不一样的主题是有不一样的定义的.比如说有的公司针对主题有问题解决(不知原因)和效率改善(评估最好的对策).不一样的主题可以有不一样的8 Steps.即然是专案改善,当然要有它的章程了.而且我相信这些Steps不是一开始就有,而是前人通过无数的经验而总结出来的.
花了这么多时间来评论这个帖子,不能为了针对Honda兄,只是想表述一个观点,QCC是个很实用的东西,只是在运行时仁者见仁,智者见智.就如ISO9001一样,你能说它不好吗?但给它定罪是不是有点片面了?在我认为QCC就是一个专案,它有一定的时间性,有项目负责人(QCC Leader),有严谨的步骤,评审的机制等.不要那么迷恋6Sigma,它也只是一个工具.工具的好坏很多时候取决于不一样的操作.
以上仅代表个人观点.

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