做精益,我们到底该以谁为榜样?
国内各个公司在做精益的时候,基本上都是以TOYOTA为榜样的,的确,TOYOTA在LEAN方面做得确实非常优秀.
他的成功经验是毋庸置疑的,只是我们的企业一般都只是学习它的操作方法,而忽略了其它的主要因素.
精益里经常提到的一个问题就是"零库存",让自己的原材料降到最小,以减少资金滞压,提高生产,物流效率.
但要实现这一点,有一些很重要的外部条件:
1.对供货商的生产能力做了充分的评估和了解,并能够合理的分配物量.这就对采购人员提出了很高的要求,而这样的采购国内并不是很好找;
2.运输的条件,像路况,物流公司,铁路,机场,海关等,都要比较好.比如日本本土, 而在其它国家,即使是TOTOTA也很难做到库存最小化.
中国目前显然还不具备这样的条件.
3.要做到供货商及时快速的供货,使自己的库存降低.必须要有良好的付款信誉,事实上TOYOTA在日本本土,给很多供货商都是先付款的.
即使是后付,也会非常的准时,而不会积压.再加上自己公司良好的知名度和社会信誉.所以供货商会优先给TOYOTA供货.显然这一点我们
的企业也是做不到的.
以上这几点,决定了很多公司学习TOYOTA库存管理的不成功.
再者,精益不仅TOYOTA在做,很多公司都在实施,而且做得非常优秀,只是提法不同而已,这里可以给大家举个非制造行业,精益做的
非常成功的例子:
美国西南航空公司
精益的要点如下:
1.目标客户群体非常明确: 小公司出差人员以及个人外出者.
2.所有飞机均为波音737一个机型,这样会只有一种类型维修部件和维修人员;
3.飞机上不提供餐饮服务,只有水.
4.由于第3条的实施,减少了每班飞机减少了两个空乘人员;
5.由于第3条的实施,饮料和食物存放设备没有了,加装了2-4个座位;
6.由于第3条的实施,打扫卫生的时间变短了,使得每天执行的班次比原来多了一架次;
7.所在机场不提供帮助客人拿行李的服务,也不用给小费,这样减少了很多服务人员.乘客也比较认可;
8.所有客机均执行1小时左右的短航线.
以上这几条,使得美国西南航空公司成为世界上独一无二的公司.
希望以上内容能对您实施精益有所帮助,也希望大家打开视野,不要只盯着一家公司.谢谢 QQ:6370268
他的成功经验是毋庸置疑的,只是我们的企业一般都只是学习它的操作方法,而忽略了其它的主要因素.
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但要实现这一点,有一些很重要的外部条件:
1.对供货商的生产能力做了充分的评估和了解,并能够合理的分配物量.这就对采购人员提出了很高的要求,而这样的采购国内并不是很好找;
2.运输的条件,像路况,物流公司,铁路,机场,海关等,都要比较好.比如日本本土, 而在其它国家,即使是TOTOTA也很难做到库存最小化.
中国目前显然还不具备这样的条件.
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即使是后付,也会非常的准时,而不会积压.再加上自己公司良好的知名度和社会信誉.所以供货商会优先给TOYOTA供货.显然这一点我们
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6SQ质量工作台
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雪锋 (威望:0) (上海 上海) 汽车制造相关 经理 - 质量体系管理质量缺陷分析客户投诉处理
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（1）优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。