单元生产与精益生产

以流程化生产单元改造、集体计件工资制为基础，推进单元生产方式

精益生产方式认为：过量生产是最大的浪费，在这一点上我们的观念普遍和精益的思想相差较大，我们一贯的观念是，毎一道工序如果没有相当数量的在制品，库房里没有相当的库存，思想上总觉得放心不下。当然，在现有市场条件下成品库存必须有一定的安全储备，但是为让产品从原材料、毛坯购入开始就处在不停的增值过程中才是减少浪费，追求利益最大化的目标，因此加快生产流程是我们实现这一目标的必要手段。
1947年丰田生产方式的创始人---大野耐一在丰田总公司工厂第二机械制造车间担任主任，开始尝试在机械车间立流水作业生产线，当时的美国和日本的机械工厂都一样，车工只管操控车床，铣工操控铣床，焊工只管焊接，工厂的布局是将50台或100台车床集中安装在一起。车工这道工序完了，归拢起来送到铣床车间去，这道工序做完，再送到钻工车间去一起加工，这也和我们现在的加工方式差不多。大野耐一当时建立流水作业生产线的主要目的就是要加快从原材料投入到成品的生产流程，实现流程化生产。他开始将过去那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件的加工工件，也就是改成了生产流水线。
流程化生产定义：是指将作业场地、人员、设备根据产品加工工艺顺序合理配置，使产品在生产时，每个工序最多有一个在制品或成品，从生产开始到完成没有在制品在场地及入箱作业，是以彻底消除停滞、搬运为首要的工作，从第一个工序到最后一个工序都是该作业人员在操作 ，就如同滔滔不绝的河流，物品、在制品在制造流程中不断地增加附加价值。
对丰田生产方式加以剖析，首先是“丰田式制造方法”，就是在生产现场建立流水作业线，它不像过去那样，车床和车床，铣床和铣床都集中在一起，而是按照工艺顺序，把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来，从过去“一人管一台过渡到一人管多台，准确地说是”一人管数道工序“以提高生产效率。
单元生产是精益生产的一个模块。 要理解单元生产，首先就要理解“一个流”。所谓“一个流”，是指产品在生产时，每个工序只有一个半成品。“一个流”是一个物流概念。很多厂都存在“批量加工”和“批量转移”的现象。批量有大有小，最小的单位就是“一个”了。这种“一个”的物流，就叫“一个流”。
传统大批量生产方式将复杂的生产工艺，分解成众多的容易掌握的工序，每个工人只完成一个工序，这样劳动者进入生产过程的进入成本就很低，同时由于劳动技能简单。单元生产方式能把大量“单能工”“局部人”或“零件人”转化为“完整人”，它具有成就人、培养人、创造人的社会意义。
单元生产则是一种生产线设置方法: 指生产线按照工艺流程布局成一个完整的作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业。单元生产是大家对“精益生产”认识不断加深的产物，初期，大家对精益生产的认识停留在“拉动生产”上。认为，为了达到“零库存”的目标，需要认真分析现状，利用现有资源，建立起一套“精益生产系统”，使得库存最小。但是实践的结果证明这样做效果不大，人们逐渐意识到，单纯建立在“现有条件”下的“运筹”是远远不够的，须要打破“现有条件”，也就是进行真正的现场改造。单元生产正体现了这一精神，施过单元生产的企业，无不在布局、人才培养、物料控制上发生极大的改变。因此，单元生产是把精益生产深入到工厂每一个细胞的改善活动，它把精益生产推向了更深的层次。
要达到单元生产的目标就要做到：单件生产(或小批量多批次生产，快速换模)、多段工程、平准化生产，建立工作量在各工序容易转移的作业机制，进行入口、出口一致化的U形拉改造；对作业员要求多能工养成，实行走动式作业；对于作业指导书而言要建立标准操作程序；人力资源上实现人少化制造，单元集体计件工资制；对各工序生产负荷生产计划安排实行多次小量的平准化；时间上实行各工序段相同生产节拍的同步化；为降低库存，实行快速化制造，为应对多批小量多品种订单要求，应实行快速转换作业；在空间上实行以产品为对象进行分类，使加工、装配该产品的各工序占据一个相对独立的厂房空间，形成一个生产单元的工序一体化；生产单元具备计划和管理等职能，采取扁平化管理，降低信息传递的损耗，在组织上实行职能一体化；对设备要求专用化、小型化；开展TPM活动，追求设备零故障；对在制品而言要实现以单件生产为目标的一个流生产。
单元生产是一种比较容易实现的精益生产方式，通过它，公司能以尽可能小的成本来制造出各种各样的满足顾客需求的产品。人力、设备或者是在流程所需的工作站组成了单元生产，而他们的排列都是为满足流程而安排的设备顺序而定。安排人和设备在同一个单元中有利于公司达到单件流和弹性生产的目的。在单元生产中，设备和工作站被以特定的顺序排列，通过这种排列，材料和零件能够以最小的搬运和延误顺利的通过流程。单元生产是精益生产方式的重要组成部分。
丰田生产方式，是由下而上的一点一滴改善的累积，较符合日本企业无处不在的全员改善文化。而单元生产方式却是由上而下的飞跃式转换，较符合一线工人素质不够高，而需由上层推动变革的国情。丰田生产方式是渐近式的改良而实现量变到质变，而单元生产方式，藉由生产方式革命性的突变而将有形及无形的浪费转化为企业的利润。
关于个人计件与集体计件的问题，本人比较赞同集体计件，因为个人计件不利于工作的安排与分配，生产过程中会出现脱节现象。其次是不利于培养多能工，工作中不能做到很好的互动。而实施集体计件，最主要的一条是要合理的根据产品组合流水式生产单元，设定合理的人员配置，定员定岗，针对每种产品都制定出合理的人员，单元生产集体，让他们知道，只有各个工序将自已的工作做好，集体利益有保障，个人才有保障，任何一个人的工作得失，都将决定集体的成败。只有这样就会带动整个团队，就会更加好管理，当然实施集体计件的同时，也不能忽略了个人技能，表现好的提升一下，或设定技术津贴，这样就更好管理了。
现在我们的生产方式依然是习惯于车工只操控车床，钻工管钻床，一批零件车完工后送下工序由钻工钻孔等等，在收入分配上是以个人记件方式进行，上下序间缺少沟通与合作，且个人计件工资已成为推进工艺改进的一个不可逾越的障碍。所以说我个人认为有必要在制动机车间从局部开始试行流程化生产改造，实施单元生产方式。
以制动机机械加工车间生产为例，如果想按照丰田制造方式一样全面推广不现实，但结合实际情况以部份阀体类件为先例，按照流程化生产方式进行改造形成单元生产方式。并且在进行流程化生产改造的同时，可进行有利于精益生产工作推进的收入分配模式的改变：集体计件制。以流程化单元生产小组为单位，在内部逐渐培养“二能工“、三能工”，在小组内形成一种合作互助的上下工序生产模式，在管理上以小组为单位实行自我管理、自我约束，车间只管对小组的合格“输入”和小组的合格“输出”结果，也就是产品，在收入分配上就小组合格“输出(增值后的产品)”进行分配，至于内部分配可在车间指导下内部解决，也就是小组联产集体计件分配制，以充分调动和发挥小组人员的主观能动性，同时也简化了车间的管理。
下面以KZW限压阀体加工为例来进行说明：
1、 限压阀体加工工艺顺序为：铣上盖面、安装面(立式铣床)----车上盖面、内腔各尺寸(数控车)-----钻上盖面孔(多轴钻)-¬¬¬---钻安装面孔(多轴钻)。
2、 工序四道，设备三种六台，可由三人形成一个流程化单元生产小组，工件流动可以做到单件流或接近单件流。与现在生产方式相比基本没有了铣完工、车完工和钻上盖面完工的工序在制，即消除了三道工序在制量，加快了生产流程。
3、 在完工统计和收入分配上，车间可以改现在的各工序分别统计计酬，为只对从毛坯投入直到成品交出的所有工序完工后统计计酬，即改现在的四次工序统计计酬为最后完工一次统计计酬。
4、 车间只对毛坯投入和限压阀体成品交出进行生产管理，其他的由其内部管理，简化了车间管理流程，同时给予了小组内部工作安排和自我管理的机会，能起到调动小组内部工作积极性的作用。
类似这样的小组可以建立很多，一个小组以3-5人为宜(单班)，在现有车间、班组结构不变的情况下，改变现有按工种分类的班组结构形式，以4-6个这样的流程化联产责任制小组为基础建立起生产班组。
这样整个车间的管理就简化了，也基本上做到流程化单元生产小组内取消个人计件工资，实行集体计件工资制。因为有人就认为：个人计件工资制是精益生产的敌人，从现实情情况看，以个人为单位的计件工资制，的确对工艺改进、产品质量的提高以及精益生产推进造成一些困难。在暂不能取消计件工资制的现有情况下对小组进行集体计件，进行小组内部自我约束管理及自我分配，也不失为一个改变和解决眼前分配问题的办法。

20010-4-12
南车眉山车辆有限公司
黄群力