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丰田的拯救

刚夺取了全球汽车制造第一后,丰田便面临一场亏损危机。而它的救赎准是回归“丰田之道”。 我也询问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生,丰田有什么应对危机的战略?他回答:“对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩与改善,从成本与竞争力方面下功夫,去面对更大的危机与困难。”

众所周知,在这次全球性的金融危机中,丰田汽车面临着46年来的第一次亏损。截止2009年3月份,丰田亏损了约17亿美元。而且,丰田对来年的预计也是悲观的,丰田也发布了亏损的预警。

在日本制造业普遍进入亏损的今天,日本企业大多都采取了换帅的战术,丰田也概莫能外。丰田如何面对?丰田面对危机的做法,有哪些值得中国企业家借鉴?我们在丰田日本总部学习考察的八天里,接触了不同层次的丰田人,在与他们的交流中,感觉有很多地方对中国企业过冬大有启发。

重拾丰田之道

2008年底,丰田宣布,由丰田家族的丰田章男上台成为CEO。丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后要回归?

原田先生告诉我们,丰田的目标是造出世界一流的,受消费者喜欢的有魅力的产品,这是走出危机中关键,而只有丰田家族上台,丰田才会没有什么争议地向前走。原田是1982年就加入丰田的老臣,一直负责现场指导的制造专家。

丰田在我们的眼里,代表着消除浪费,代表着精益生产。刚下飞机,丰田人就自豪地说,为了世博会,名古屋要修一个新机场,但政府拿不出钱,结果丰田接手之后,只用了预算的三分之二,就把机场建好了。同行的丰田专家告诉我们,丰田的技术能力并不让人担心,真正担心的是丰田的组织竞争力。

为什么会有这种担忧?丰田专家建议我们,要想理解丰田在危机中的行为,那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史。

在爱知县的丰田产业技术纪念馆,我们差不多花了三个小时才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家问我们,知道为什么丰田要建立这座纪念馆?“展示丰田的伟大历程。”我们自然这样回答。

但是,丰田专家却给出了另一个答案:20年前丰田建立这座博物馆的初衷,并不完全是展示丰田的伟大,而是鉴于1980年代末,那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代,每个公司都都想快速发财,青年人都不愿意读工科,干制造业。为了提醒自己,也告诫社会,由丰田集团旗下13家企业集资,在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。

于是,在亚洲金融危机来临的时候,很多日本公司,包括松下、索尼都出现了亏损,但丰田却保持了赢利。为什么?这得益于丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。

此一时,彼一时。丰田近些年奉行大举扩张,追求技术路线,追求海外市场份额,当欧美市场需求一降,亏损就很自然出现了。“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线。”在结束丰田之行的时候,我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道,他这样总结丰田家族的回归。

对于丰田来说,换帅并不完全是因为业绩下降,因为相比欧美的几大汽车公司,丰田的表现并不算差。而丰田章男的上台却有着直接的战略意义。丰田的股东认为,丰田这一次亏损,并不完全是因为经济形势下滑,而是因为丰田偏离了“丰田之道”。

丰田章男对此并不忌讳。他提醒,“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。

这些仅仅是表象,当丰田的规模已经超过通用成为全球第一,它的“大公司病”才是丰田真正的危机。丰田章男对此也很清楚。他表示,这次危机对丰田是一次“百年危机”,“生产百万辆与生产上千万辆,对市场的反应要求是不一样的”。为此,丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构,能够应对市场快速决策与行动”。”

丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号。这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏。”同行的日本翻译告诉我们。丰田市原名举母,1959年,当地人鉴于丰田的贡献,决定将这个城市改名。当地的媒介这样评价改名:“放弃用了几百年的城市名字,意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路”。

第二天,丰田专家提出了一个鲜明的观点:丰田的成功源于丰田的“社德”与“人德”,而且有点不那么客气地说,中国企业在学习丰田模式时很多不成功,并不是因为技术的东西学不了,而是因为中国很多企业不强调“社德”和“人德”,学着学着就走形了。

什么是“社德”与“人德”?丰田专家解释说,所谓社德,就是公司得利的同时,必须给国家和社会带来实惠;而所谓人德,就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点,永远尊重员工,永远追求无浪费的一流制造。

在日本一些公开资料中,我看到了一些关于丰田偏离“丰田之道”的报道。比如媒介批评丰田在2005年-2007年期间,日元走软,丰田增加在日本国内的生产。到2007年,丰田在日本产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。这种投机并不符合“丰田之道”,违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。

丰田近几年在新材料方面作了很多创新与改进,相应的代价就是制造成本的上升。而这一切,最终会反映在销售价格上。《商业周刊》认为,“丰田在成本上已经没有优势”。比如,最近两年丰田推行“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。这套系统不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

另外,丰田的大举扩张,在世界各地设厂的做法,也备受质疑。2001年以来,丰田以每年增加50万辆生产能力的速度在扩张。这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年-2007年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。

当我把这些问题提给上课的丰田专家时,他说了一番很震动的话:在丰田模式中,有一个面对问题的出发点,那就是永远把现状当成最差的状况,“因为现在最差,剩下的就只有改善,改善无止境”。比如,丰田应对这一次金融危机中,就是在假设危机更深,持续时间更长,然后问自己如何生存与发展?

我也询问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生,丰田有什么应对危机的战略?他回答:“对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩与改善,从成本与竞争力方面下功夫,去面对更大的危机与困难。”

丰田模式的核心一开始就建立在两个基础之上,第一是客户需求,“一切不创造客户价值的行为都是浪费”,这是丰田所定义的第一种浪费;第二是发挥员工的智慧,无论什么样的设备水平,都要创造出世界一流的产品,靠的就是员工的参与和智慧发挥。不发挥员工的智慧,这是丰田所定义的第二种浪费。

丰田选择丰田章男成为CEO,就是在重新把丰田拉回这一“轨道”,这一轨道的做法是:以客户为中心,向生产要效益,向人(组织)要效益。

作为客户化生存的第一步,丰田调整了产品线,不仅大推能源环保的车系,更推出新产品,决心重新树立丰田“价廉物美”的形象。

第二步,是文化变革与调整组织。4月,已离开丰田母公司数年的稻叶良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara被请入董事会,并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。同时,丰田大幅启动了对业务管理人员的调动,比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归,合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人,重新把丰田文化带回来。

对中国企业的启发

在丰田参观车间的时候,我惊奇地看到,生产线上最多的是一款很漂亮的小车,名叫“IQ”。这是一款微型车,也是一款很代表丰田应对危机的战略车型:仅有3米长的车身内放置了四张座椅,二氧化碳的排放量仅为每公里99克,能够达到英国政府的免税条件,售价在欧洲是1万英镑左右。

从丰田发布的统计数据上看,也看到了丰田的成效。进入2009年,丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日,4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在5月,丰田在日本国内生产台数,已经比2月至4月的平均台数增加大约3成,提高到20万台。同时,5月将不增设生产线临时停转的“停产日”,以增加产量。

另外,丰田也向外发布了严厉的财务整改计划。丰田成立了“营利改进紧急委员会”,宣布将固定成本降低10%(约5000亿日元),并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。

与此同时,我们在丰田最常听到的两句话就是:“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。丰田章男带领高管到着销售、生产现场,“寻找丰田浪费的证据,寻找为客户提供价值的阻碍点”;与经销商沟通,努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略(经销商认为丰田定价过于昂贵)。

丰田章男警告管理层:丰田汽车价格公道的形象已经深入人心,而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。

尽管丰田人从来没有说过危机就要过去,但我心中却对丰田战胜危机充满信心。我深知中国企业也正在经历危机,更重要的是,中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”?

中国制造与上世纪六七十年代的日本制造有着很多类似,随着产品质量的提高,相信中国产品的市场份额还会增加。但问题是,这样的优势会不会也让中国企业感觉超好,从而导致增长泡沫?我个人的判断是,这种泡沫其实已经存在了。

丰田章男就说,丰田在这次危机中,最大的阻碍,就是丰田人没有经历过“亏损”。所以,这一次金融危机对于中国企业其实是一个好事,这可以让我们很多企业经历一下亏损或失败,这对我们未来的成长大有好处。

在将近10天的参观考察与学习的过程中,我一直被这样一个念头困扰着,那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”?

我没有答案,但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期。从这个意义上看,丰田式的危机拯救,留给我们反思的空间很大。丰田这样的世界一流公司尚且如此,对相当多的中国企业来说,这些年基本上就是在“量”上做规模扩张,这一次世界金融危机,影响的只是出口企业,而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长,这种增长碰到真正的危机,那会是什么结局?
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写的很好的文章, 里面的许多语言很引人思考...

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smile_xie
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