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请问如何理解6sigma和qc小组的本质区别?

大虾:
请问如何理解6sigma管理活动和qc小组管理活动的本质区别?
我是新手,才接触到一点点6sigma。
这个问题可能是太肤浅了,可我确实不太理解。

谢谢!!!
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大冬瓜 (威望:4) (山东 青岛) 机械制造 主管 - 熟悉质量管理流程

赞同来自: XIANG文 hylsz8888 漫步云霄

不同点在于:
1、两者融合着不同的地域文化,QC起源于日本,一个重要特点是全员参与;而六西起源于美国,强调的是对领队的作用,对领航员的认可。所以,它们不可避免地融入了各自的文化和理念。
2、切入点不同。QC的切入点是日常的工作,它可以是一个组别的改善,甚至是一个动作的改善;而对于六西,首先确认有哪些使客户不满意,或哪些还可能超越客户的满意,从而得出要改善的关键质量指标(CTQ),而确定关键质量指标后,找到相关的过程,从而对过程进行因子控制而达到改善的目的。
3、推进方式不同。对于QC的推进,一般是自下而上,即由基层发起,逐步向上影响,也可以是自上而下,即由管理层提出具体目标,而由基层进行落实,也有些公司采取两种方式结合的方式。而对于六西的推进,必须严格按照自上而下的原则,即必须有明确的管理策略,从上而下建立完整的推进体系,才能保证六西活动的开展。
4、对员工的发展不同。QC注重员工的技能及方法的提高,而六西不但能提升员工的技能和方法,同时还会与员工的发展同步(如部分公司将六西认证与员工提升相关联)。
5、资源投入不同。QC基本不需要投入太大的资源,一些基本的QC培训占用的资源也较少,同时,针对员工奖励方面也不需投入太大的资源,另外,QC的开展内容基本都是日常业务,因此,不会影响到业务的开展。但是六西方面投入则较大,特别是在人员的培养上需要投入较大的资金。另外对于过程的分析,不可避免会对正常流程的运行造成一定的影响。
6、引入的先后顺序。虽然二者有着以上的区别,但二者并没有必然的冲突,因此,二者的引入没有固定的先后顺序。
如果一个公司先引入六西,再引入QC,会出现以下情况:因为六西强调的是对过程的分析、数据驱动,执行一段时间后,对于过程的理解会更透彻,一些过程的数据会相对比较齐备。有了这样的条件,再引入QC时,就能有足够的数据支撑,不但效果容易验证,同时更容易激发起大家的参与热情。
而如果一个公司先引入QC,再引入六西,则会出现以下情况:QC毕竟存在导向性的不足,工具应用层次低,收获不明显的情况,在开展一段时间后,员工只拘于日常的被动式改善,而改善的系统性不足,又会导致出现改善的盲目性,同时,取得的成果没有一个精益的计算,这时,会出现员工逐渐倦怠的情况,而这时,如果引入六西,不但可提供更为广泛的工具,同时,对于QC的系统开展也提升了理论依据。

实施的条件:
要保证实施六西及QC的有效性,必须具备以下条件。
首先,要尊重数据。对于一个组织,如果实施的是粗放式管理,那么这个组织中存在的只有一些经营数据,而这些经营数据,只能粗略地反映一个组织的健康状况,而不能有效反映这个组织的具体机能性质。而六西和QC均要求数据驱动,如果没有数据,这些活动将无法开展。
其次,认同解决问题方法。有些组织在解决问题时,不是依据事实或数据,而更喜欢用直觉、凭借经验,当有解决问题的方法引入时,他们的第一感觉是太麻烦,没有意义,如果这样,无论六西还是QC都无法在此组织中引入。因此,引入这两个工具,有一个最重要的要求是认同解决问题的方法,依照解决问题的步骤办事。
再次,有效识别伪方法。我们解决问题时,要使用解决问题的方法和工具,但是,一些工具的滥用和错用,不但不能解决问题,而且可能让其他人对这些工具的科学性产生怀疑,影响工具本身的权威性。因此,推进六西或QC都需要建立一个工具应用验证小组,对工具的应用情况及正确性等进行评判,保证工具的正确性。

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