Lean Production (精益生產)

Lean Production (精益生產)
一種管理產品開發、生產運作、供應商、以及客戶關係的整個業務的方法。與大批量生產系統形成對比的是，精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產符合顧客需求的高質量產品。
精益生產由豐田公司在第二次世界大戰之後首創，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的製造空間和投入資金，生產相同數量的產品。在保證質量和提高產量的同時，他們所花費的在產品開發和交貨的時間，也遠比大批量生產更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）「精益生產」這個術語由MIT國際機動車輛項目的助理研究員John Krafcik於20世紀80年代最先提出。

Lean Logistics (精益物流)
在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經常以小批量進行補給的拉動系統。
我們假設A公司（一個零售商)直接向顧客銷售產品，而且從B公司(一個製造商)大批量、低頻率的補給貨物。精益物流將會在零售商(A公司)安裝一個拉動信號，當他售出若干的貨物之後，這個信號就會提示製造商，補充相同數量的貨物給A，同時製造商會提示他的供應商補充相同數量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。
精益物流需要拉動信號（EDI，看板，網絡設備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、製造商、以及供應商，聯成一條「送牛奶」的供應鏈。

Kanban (看板)
看板是拉動系統中，啟動下一個生產工序，或搬運在製品到下游工序的一個信號工具。這個術語在日語中是「信號」或「信號板」的意思。
看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙製作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護。看板上的信息包括：零件名稱，零件號，外部供應商，或內部供應工序，單位包裝數量，存放地點，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便於跟蹤和計價。
除了採用卡片之外，看板也可以採用三角形金屬板，綵球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。
無論採用什麼形式，看板在生產運作中，都有兩個功能：指示生產工序製造產品，和指示材料操作員搬運產品。前一種稱為生產看板（或製造看板），後一種稱為取貨看板（或提取看板)。
生產看板把下游工序所需要的產品類型、數量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一張與「一箱零件」相對應的生產看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，製造看板就被用來啟動生產。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。
提取看板指示把零件運輸到下游工序。通常有兩種形式：內部看板和供應商看板。當初，在豐田市市區裡，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產廣泛應用之後，那些離工廠較遠的供應商，就改為採用電子形式的看板了。
要創造一個拉動系統，必須同時使用生產和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產品的時候，就取出一張提取看板並將它放到附近的一個看板盒裡。當搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒裡，指示上游工序再生產一箱零件。只有在「見不到看板，就不去生產，或者搬運產品」的情況下，才是一個真正的拉動系統。
有六條有效使用看板的規則：
1． 下游工序按照看板上寫明的準確數量來訂定購產品。
2． 上游工序按照看板上寫明的準確數量和順序來生產產品。
3． 沒有見到看板，就不生產或搬運產品。
4． 所有零件和材料都要附上看板。
5． 永遠不把有缺陷和數量不正確的產品送到下一個生產工位。
6． 在減少每個看板的數量的時候應當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

Kaizen Workshop (改善研習會)
一系列的改進活動，通常持續5天，由一個小組發起並實施。
一個常見的例子是在一周內創造一個連續流工作單元。為了實現這個目標，一個持續改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產線經理——進行分析、實施、測試，以及在新的單元裡實現標準化。參與者首先要學習連續流的基本原理，然後去現場實地考查，對生產單元進行策劃。接著把機器搬運過去，並對新單元進行測試。改進之後，還要標準化這個改進工序，並向上級提交小組報告。

Kaikaku (突破性改善)

對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創造更多的價值。
Kaikaku的一個例子是利用週末的時間，改變設備的位置，使得工人能夠在一個生產單元裡，以單件流的方式生產那些以前用不連續工序，來製造和裝配的產品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產品時，例如商用飛機，迅速的由靜態裝配轉化為動態裝配方式。因此Kaikaku也被稱為「breakthrough kaizen（突破性改善）」，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。

Buffer Stock (緩衝庫存)

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩衝庫存來避免出現斷貨的問題。
由於術語「緩衝」與「安全庫存」通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩衝庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。

A-B Control (A-B控制)

一種控制兩台機器或是兩個工位之間生產關係的方法，用於避免過量生產，確保資源的平衡使用。
圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一台機器或是傳送帶都不准運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標準數量的在製品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產週期，然後等再次滿足這些條件時，再進行下一個週期。

Production Control (生產控制)

用來控制生產，和安排生產節拍的任務，以保證產品能夠按照顧客要求、平穩的、迅速的流動。
在豐田公司，生產控制部門是一個關鍵的職能部門。當產量不足時，加速生產節奏；當產量超量時，降低生產節奏。在大批量製造公司裡，生產控制只負責諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務。

Production Preparation Process(3P) (生產準備過程)

一種用來設計精益生產的方法的方法，可以應用在新產品或現有產品需要變更的時候。
一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產過程。然後為各個生產工序開發一系列可選方案，並把這些方案與精益準則進行比較。小組在訂購設備及安裝前，先使用簡單的設施，模擬生產過程，並進行虛擬檢驗。

Sequential Pull System (順序拉動系統)

一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅「按照訂單製造」，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至於一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。
在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡櫃來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以「順序表」的方式生產。然後按照順序加工製造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出(FIFO)。
順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須瞭解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短於訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。
順序系統需要強有力的管理，在車間裡對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。

Supermarket Pull System (庫存超市拉動系統)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為「填補」，或「a型」拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它製造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之後，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。
由於每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所製造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。

Push Production (推動生產)

按照需求預測生產大批量的產品，然後把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統不考慮下一個工序實際的工作節拍，不可能形成精益生產中的連續流。

Set-Up Reduction (減少轉換時間)
減少由生產一種產品，轉換為另一種產品的換模時間.
減少轉換時間的五個基本步驟是：
1． 測量目前情況下的總安裝時間
2． 確定內部和外部工序，計算出每個工序所用時間
3． 盡可能的把內部工序轉化為外部工序
4． 減少剩餘的內部工序所花費的時間
5． 把新的程序標準化

Single Minute Exchange of Die (10分鐘內更換模具)

在盡可能短的時間裡，完成不同產品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是十分鐘之內。
Shigeo Shingo於20世紀50年代到60年代之間，發展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。