持续改进活动中的困惑

持续改进似乎已经成了很多企业的主流活动，从kaizen到qcc，以及很多公司间直白的命名CI（Continous Improvement）活动都在强调持续改进。我看到过很多很多成功的改善案例，也看到过很多失败的案例，当然也有很多是表面文章的案例（表面看起来似乎很风光，而实际上却并没有带来太大成效）。暂且不论成败，可是一个个独立的案例究竟能给企业带来多少帮助？？？

我相信一点，个案的成败绝对不会改变一家企业的发展，但是企业的整体文化和氛围是很难培养的。我曾经在一家拥有2万员工的国企电子公司工作，qcc曾经在这里搞得如火如荼，每个人见面都会问一句“今天你Q了么？”；继而又大力推行6sigma，大家又在流传一句话，“你现在是在q啊，还是在6？”。一切看起来似乎是那么热情高涨，可是后来这些活动竟然稀里糊涂的越做越消极，越做越消失了。qcc和6sigma是多么直接多么好的开展持续改进的手段，而且员工一度“热衷”这些活动，可是结果呢？也许身在局中永远无法看清迷局，当我离开了那家公司两年后，我学会了从以往的事情中去寻找经验，当再回头看看那里“持续改进”活动的盛衰，我感到异常困惑，尝试用5why来分析一下吧：

为什么员工曾经一度热衷的活动越做越差了呢？
因为开始公司对改善活动有奖励（每个QCC活动完成，这个小组就获得200元的奖励，根据完成效果，再次评比，根据评比名次再奖励，最高奖金额度1500；每个6sigma项目完成后就奖励2000，评比后根据财务计算，按节约成本比例奖励），而后来这种奖励不存在了。没有了奖励，大家活动起来也就没有了积极性。

为什么奖励制度后来消失了呢？
因为这些改善活动并不一定会给公司带来足够的效益，也许若干个项目所节省下来的成本还不够给改善小组成员发奖金的。公司出于成本考虑，就取消了原有的奖励制度。

除了物质奖励为什么不采用其他激励措施呢？
在推广改善活动前期，只有物质奖励是最能够刺激员工活动起来的。

为什么推广活动的时候，没有做好这个方面的策划？
公司管理层过高的估计了qcc和6sigma的推广环境和效用，用这些比较大项目性的活动取代了持续改进活动。而实际活动中，很多“较低的苹果”被赋予了“较高的苹果”的价值，这自然是亏本的生意。

………………

没有问到第5个为什么，但似乎可以得出结论：公司在持续改进上做出了错位的认识，当大家都用简单的改善来换取较高的奖励的时候，公司的成本没有降低，而是增加了，自然也就没有办法继续开展下去。

到这里似乎找到了答案，但是我却更加困惑了：那么一家企业该怎样去建立一个“全员积极参与持续改进”的企业文化氛围呢？ 没有奖励，大家没有积极性；有了奖励，又该如何确定奖励的额度呢？

培养一个全员改善的氛围很难，而由于员工的素质能力参差不齐，做出的改善也许并没有多么明显的成本节约，说白了就是有些改善实际上看不到省钱，那么对于这类项目又该如何处理？不奖励，打击人家的积极性；奖励，又该怎么奖呢，毕竟这个改善没有起到太大的作用？

我现在心中的一个问题就在于：如何从制度上取培养出一个全员积极参与持续改进的企业氛围？